宁波人对工商业之经营，经验丰富，凡吾国各埠，莫不有甬人事业，即欧洲各国，亦多甬商足迹，其能力与影响之大，固可首屈一指者也。——孙中山

撰文：李小曼、尹永铸?

红馆

金融危机到来的时候，他们才真正坐在一起聊一聊。

此前，说“老死不相往来”有点夸张，至少他们很少在一起交流。宁波本地商人大都将圈子放在外边，对身边的同行或对手基本不理不睬，各干各的。

除了饭店、茶馆和咖啡厅，他们不是在自家企业里（后来，其中的一些人在危机中败下阵来，失去了“自家企业”），就是在“红馆”碰面。红馆是“宁波市商会会馆”的别称，位于府桥街口，由两栋百年历史的青砖建筑组成。这是一个不折不扣的船长俱乐部。无论身处何种境地，船长们一般是不会将风暴贴在脸上的，不过那时实在是太特别了—要么业绩急剧缩水，要么大厦将倾，很多人惶惶不可终日。

“他们心不在焉，思路也是乱的。”王宗英说，“从外界你看不出他的企业身处险境，但当你跟他近距离接触的时候，你会很直观地觉得，他的企业出问题了。”

王宗英，一位心直口快、思维敏捷的热情女子，她是宁波市民营企业家协会的副会长，所以是红馆里的常客。多年来，她在宁波数家企业做过职业经理人，是奥克斯空调风云一时的副总裁，现在担任成路集团的总裁。成路集团是一家主要从事文教用品生产的公司。

已有百年历史的红馆是一座用青砖和红砖砌成的建筑，高耸的罗马柱上布满了岁月雕琢的痕迹。它最早的主人，是当年上海滩的知名甬商周晋镳。周是四任上海总商会总理，首任中华全国商会联合会会长，四明商业银行创始人之一，是老一辈“宁波帮”中响当当的一位人物。把周宅唤作红馆，是为了纪念当年活跃于上海商界的宁波“红帮裁缝”。

红馆见证过太多宁波商人的浮沉，刚刚过去的金融危机只不过是历史的一瞬。墙上挂着那些“宁波帮”们的老照片，虞洽卿、朱葆三、包玉刚、邵逸夫等等，照片已褪色泛黄，可他们的目光依然坚定—自明末清初崛起的宁波商帮，在民国时声势煊赫，称雄中国商界，并且在其后的一百年间一直活跃在海外实业界。现在，历史被压缩，老楼变成了“时间隧道”，让我们穿越百年，回到了某个峰点，缅怀“宁波帮”昔日的荣光。

王宗英非常郑重地向我们推荐红馆的“主人”—中基控股集团董事长严海国。在王宗英看来，严海国是“宁波帮”里稀有的企业家—他既不是第一代，也不是富二代；他既懂得经营企业，也懂得经营生活。她希望向我们展示宁波商人的新形象。

此刻，天阴下来了，青红的老楼在黑色积雨云的映衬下，更显庄严肃穆。严海国陪我们坐在一间名为“茶花女”的客厅里喝茶聊天。他着装考究，谈吐谨慎，外形酷似老电影里的上海滩富家公子。他的家族里有意大利人，看得出他受意大利影响很深，红馆的灯具、壁纸、家具，也都是意大利风格。古老的壁炉、油画、手绘地砖，让人感觉不是很亲切，但当你跟严海国交谈，就会发现他的精神密码依然是从周晋镳时代传承下来的。交流一下子容易起来。

严海国从仅有几名员工的外贸服装企业起步，经15年的发展，由其掌控的中基控股集团如今已成为拥有进出口贸易、房地产开发、仓储物流、服装生产、电气制造、酒店物业管理六大产业、多领域发展的集团公司。这位39岁的董事长是目前宁波第一高楼的主人。他与宁波商会合作构筑的宁波市商会大厦，高228米，不仅是城市之巅，也被人比喻为宁波商帮的新高度。

他的创业史，是新一代宁波商人的缩影。

他对红馆的感情显而易见。这座会所，是他的中基控股公司与宁波市工商联联合开发的（严海国也是宁波市工商联的副秘书长）。接手之前，由于年久失修和住户频繁更迭，楼房已显破败，他花费了两千万元和十个月的时间来复原，使得修缮后的内部空间与整个会馆的历史风貌融为一体。他小心呵护着这里的每一个细节，有时看到一些老板把打开的红酒放在名贵的羊毛地毯上，真是心疼，就忍不住去说。

这里本来就是近代史上的显赫名流集聚地，在今天，严海国希望它还能发挥这样的功能，大家坐在一起，分享财富、文化和资源。“名流之间没有交流，宁波就没有创新和发展。”严海国说。

也许他们真的可以坐下来一起聊一聊，商量一下对策，调剂一些资源。但是，这一路的所见所闻告诉我们，更多宁波商人还是喜欢单打独斗。这就好比四个人打麻将，三缺一不行，一缺三更不行，大家需要先形成一个合作局面，然后每一个人都提防着另外三个人，各自为政—据说，麻将就是宁波人发明的，天一阁中有个麻将陈列馆，从宁波的方言、航海术语等各个方面扒梳了麻将与宁波的联系。

不过，宁波人从来不肯出局。

一代人，两条路

宁波商人的争强好胜、暗自较劲，无日无时不有之。比如服装业的两大巨头—郑永刚与李如成，这哥俩就像两颗反向运动的星体，他们的相遇总会释放出巨大的能量。

郑永刚个性张扬，当仁不让，不知这是否跟他在大连当过6年兵有关。这位杉杉集团的董事长兼总裁，在接受媒体采访时甚至毫不避讳地说，他就是老大，在宁波是宁波的老大，迁到上海就是上海的老大。

民间传说，由于受到金融危机的影响，他又把总部迁回宁波了。其实，杉杉集团的总部一直在宁波，从来没有变化过，上海的那个企业，其实是杉杉投资控股。当然，我们也可以说，郑永刚在哪里，杉杉的总部就在哪里。

在上海的投资界，郑永刚风生水起，他和郭广昌这两个外地人（郭广昌是浙江东阳人），简直成了上海商界的领袖。在一个名叫上海新沪商商会的组织中，郑永刚是会长，郭广昌是名誉会长。

老大不是那么好当的。个人资历、企业规模自不必说，还要乐善好施，还要有思想、会说话。郑永刚符合这些条件。但是在他把活动重心放到上海之后，这个老大，就只有让雅戈尔的创始人李如成来当了。

杉杉与雅戈尔，郑永刚和李如成，同城同行，旗鼓相当，一时瑜亮。不过，这两个人实在太不相同了。

李如成不如郑永刚那样能说会道。他更像他代表的那一代企业家，除了工作几乎没有别的嗜好，喜欢说“我是农民”。而郑永刚更喜欢别人称他为时尚老板，说总裁位置可以让，高尔夫不能不打。李如成穿雅戈尔的服装，郑永刚则喜欢国际名牌。与此相对应的是，李如成喜欢把企业“做实”，一板一眼，郑永刚则更“虚”一点，他将工厂包给了别人，在管理上也主张无为而治。

这对同城兄弟之间不同路径的竞争—宁波人称之为“德比大战”—也是中国制造业十多年来的一段佳话，一个经典篇章。其实，他们两人互为镜鉴，都从对方那里照见了自己。

这一切源于1998年3月，郑永刚在宁波戚家山酒店召集了一个重要会议—几乎与此同时，李如成也在这家酒店召开的营销会议上作了演讲。两家企业力图解决的是同一个问题：服装企业的营销季节性强，产品往往滞留在流通中间环节，库存增加，现金流经常断供—这已经严重影响了两家企业的健康运行。

郑永刚的解决方案是，杉杉应该放弃产、供、销“一条龙”的传统经营模式，要像NIKE那样，借助特许加盟经营，专注品牌管理，逐步淡出销售、生产环节。他认为原来的模式更适合短缺经济时期，而进入买方市场后，让同一个企业既做生产也做销售，那将很难专业化。他大刀一挥，将杉杉两千七百多个销售网点和仓库、三千六百多位销售员统统剥离了。

而李如成则更为专注。他最大的一个举措是打造上游产业，投建纺织城，与此同时加大了对下游销售渠道的控制力。到今天，雅戈尔已拥有了一百六十多家销售分公司、两千二百多个固定销售点、八百多家特许店和一千余家商场专卖柜。雅戈尔在服装上的销售额，正是得益于自建渠道。

自此，雅戈尔与杉杉走上了不同的路径。1998年始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，市场占有率也由鼎盛时的近40%下降到不足5%。雅戈尔却在1997年至1999年间—这是中国服装市场增长乏力的时期—仍保持了29％至55%的增长势头。更重要的是，雅戈尔短短几年就将“衬衫第一品牌”、“西服第一品牌”及“中国服装第一品牌”等名头拿了下来。

杉杉走上了日本商社式的多元化之路—后来他们还引进了日本伊藤忠商社—进入新能源（电池材料）产业，投资金融机构，在宁波银行、徽商银行、浦发银行以及很多基金公司都有收获。到目前为止，这种商社模式使杉杉受益匪浅。2008年，杉杉服装板块的增长仅为9.6%，而电池材料销售收入则增长了40.11%，此消彼长，整体平衡。

对于很多外部观察者来说，这个“同城德比”的故事到此为止了。在这个故事里，郑永刚是一个浪漫主义的诗人，李如成是一个现实主义的农民。郑永刚将一个单纯的服装企业改造为一个多元化控股公司，让杉杉拥有了新的生命力；李如成则坚守着中国制造的传统阵地，兢兢业业，体现着一个中国企业家的美德、决心和勇气。

事情并没有这么简单。

如今在宁波，雅戈尔正在以另一个形象示人—自1992年开始涉足房地产开发，它已成为宁波当地最大的房地产企业（而传说中的“宁波首富”熊续强和他的宁波银亿集团多是在外地开发房地产业务，据说在沈阳做得很大）。到处都是它的楼盘和关于楼盘的户外广告。在三江汇流之地，有一个叫做长岛花园的新楼盘，据说是雅戈尔的巅峰之作，开盘价3万元一平米。为什么叫长岛花园呢？当地有个段子说，其实你按宁波话读读就知道了—强盗花园知道伐？明摆着，抢钱的。

它对这个城市的房价有着不可比拟的影响力。

“现在谁不做房地产呢？不搞房地产业的企业，那还叫好企业吗？”一位宁波商人这样说。

雅戈尔的多元化早就开始了，房地产和证券投资已经成为它的主要收入来源。而作为主业的服装、纺织、外贸，虽然自成体系，但赚钱实在辛苦。对于企业家而言，什么挣钱做什么，这无可厚非，而中国民营企业的投资主体主要就两个—房地产和出口企业，如今轻工产品出口受到打击，民营企业转向房地产就顺理成章。房地产来钱快，如果能借此调剂主业资金余缺，何乐而不为？

雅戈尔建起了规模巨大的服装生产基地，并在全国各大城市的商业街上建造自己的旗舰店，这证明李如成依然坚守着自己的主业—虽然有当地人告诉我们，李如成早已南辕北辙，我们看到的这些，其实只是雅戈尔的一种品牌投入。

另一个老大

在郑永刚自封“老大”的时候，我们不知道奥克斯的董事长郑坚江会怎么想。在他原来的部下、奥克斯的前任副总裁王宗英眼里，郑坚江才是“老大”，而奥克斯也一直是宁波最有标杆意义的企业之一。

郑坚江确有“老大”的底气。这倒不仅仅因为他是宁波市工商联副主席、宁波市民营企业家协会会长，最重要的是，与张扬的郑永刚、低调的李如成相比，郑坚江更具英雄气质。只是由于岁月蹉跎，这种英雄气质沾染了很多悲情色彩，但他还是带领这样一家从田间地头成长起来的企业，在二十多年时间里，完成了从乡办钟表零件厂到中国企业500强的裂变。

郑坚江和他的企业，在很长一段时间内被人反复提及，吸引了所有财经商业媒体的的注意力。他一度成为了记者们最想见到的人。当然，最后记者们见到的往往是他的部下，比如副总裁王宗英，以及新闻发言人黄江伟。那个时候的郑坚江，敏于行而讷于言，讲几句话都要冒汗的。

他于1994年进入空调业，推出奥克斯品牌。2001年，奥克斯喊出“免检是爹、平价是娘”的口号，俗称“爹娘革命”；2002年，奥克斯公布《空调成本白皮书》，大曝行业秘密，受到市场追捧；2004年，奥克斯在全国推出100万台“1元利空调”。靠低价进入和一系列事件营销，“坏小子”奥克斯名噪一时。

郑坚江将低价策略奉为圭臬，并扩展到他所进入的其他行业。

2002年，在没有手机生产牌照的情况下，郑坚江投资10亿元（一说是20亿元）进军手机行业，他赌的是国家会放开手机牌照的发放。可到了2004年，手机牌照并没有开放。多次申请未果，奥克斯向北京市第一中级人民法院提起行政诉讼，状告掌管手机牌照生杀大权的信产部，指定被告人是信息产业部部长王旭东。此案被称为“民企告官第一案”。

但是，他们有些不太走运。奥克斯在2005年辛辛苦苦拿到了牌照，却赶上手机品牌迅速增多、山寨手机纷纷崛起的时代，低价策略也已无力回天。

他在2004年进入了汽车业，一年多后便以“政策门槛太高”为由宣布退出，白白交了4000万学费。而他在2005年投资的房地产和医院，直到多年之后才见到收益。

而从2004年之后，奥克斯的空调业绩乏善可陈。2006年之后，整个集团出现了连续两年下滑。员工信心也产生了动摇，人们纷纷离开。那应该是郑坚江一生中最为沮丧的时刻之一，但他也用自己特殊的方式为中国制造作出了贡献——至今还有人说，奥克斯不仅是宁波企业界的“黄埔军校”，也是中国家电业的“黄埔军校”。

任何一个企业家都是跟天花板做斗争。家电业利润日益趋薄，仅仅立足原有的电能表、空调业，奥克斯的增长空间有限。郑坚江的多元化选择是没有错的，错就错在，他把低价策略当战略用了，他没有为他所进入的产业寻找到一个清晰的战略定位，他没有料到手机行业更大的卖点在于产品本身，而不是价格。

王宗英和其他一些高管，就是在那之后陆续离开奥克斯的。奥克斯集团的新闻发言人黄江伟，如今在鄞州商会大厦开了一家策划公司，成了一个独立的策划人。王宗英则先是去了太平洋造船公司，然后来到成路集团。而这两个人在谈到郑坚江时，却都不吝溢美之辞。

王宗英1998年进入奥克斯，2008年离开，跟随郑坚江十年之久。我们希望她能评价一下郑坚江，这在一开始遭到了拒绝。她说背后评论人不好。我们猜想她不可能对郑总没有怨言。但是片刻之后，她却忍不住开口夸奖郑坚江，说他身上有着太多的闪光点。

比如说，他的学习能力特别强。当年上马ERP系统时，他连汉语拼音都不认识，于是就开始一点一点学。他去书店买来幼儿园的拼音字母表，让秘书每天培训一小时，雷打不动。而当他刚会打20个汉字时，就要求在集团内进行打字考试，还强调说，不懂信息化的人不能当领导，不换脑袋就换人。

他要想进入一个领域，一定要强迫自己先懂。这不是一般人能做到的。奥克斯旗下做过那么多产品，他对它们熟得不能再熟，最后都能跟专家直接对话。他上手机的时候，能把自己使用的摩托罗拉手机的所有功能全部开发使用。做信息化的时候，他每天都在跟工程师讨论，而且自己动手做编程。

有时候他会像一个孩子一样争强好胜。他说他能吃辣椒，大家不信，他就跟一个能吃辣椒的人比赛，上一盘朝天椒，辣得一把鼻涕一把泪，却不认输。他跟年轻人比赛仰卧起坐，会掐着表比，而且要求对方绝对不能照顾他，否则他会跟对方急。

这样一个自信的、倔强的男人，却勇于承认自己犯了战略性错误。没有人知道这两年中他的思想和情感经历了怎样的动荡，但是看得出，他在努力改变着自己。而他的身躯里似乎蕴藏着无尽的能量，将奥克斯从偏离的轨道上拉了回来。

正是在高管流失、楚歌四面的这段时间里，郑坚江自己主抓空调，完成了从价格战向价值战的转型。有关数据显示，2005年奥克斯空调的均价为1968元，到2008年则升至2768元。2009年，奥克斯集团的总收入接近200亿元，恢复了强劲的增长势头。如今，奥克斯正向500亿元的目标迈进。

很多离开的人说，走来走去，还是奥克斯的管理更好。从当年上马ERP、OA开始，郑坚江就一直致力于让整个企业的管理流程化、工具化、简单化和信息化。而在这两年的调整中，奥克斯的流程管理功莫大焉。奥克斯已经进入了一个工具管人、制度管人—而不是人管人—的时代，这让离开两年的王宗英多少感到了一些轻松。

“他进步太快，每一年都是跨越式的。”王宗英说。

郑坚江已经不是当年那个沉钟一样的男人，如今他可以侃侃而谈，而且逻辑严密，条理清晰。他可以像一个明星一样自如地活跃在舞台中央了。我们甚至怀疑，他曾经像丘吉尔那样刻苦地练习过演讲。

郑坚江说，现在的奥克斯，要扎扎实实做实业，要坚持做自己擅长的事情，在条件允许的情况下适度多元化。这其中包括房产、医院，和以他们为主发起的小额货款公司。他也谋求进入资本市场、金融市场，虽然有些后知后觉，但这样他就可以少犯别人已经犯过的错误。总之，他变得更加成熟，更加清晰地认识到了自己以及这个时代的局限性，他似乎不会再用下一个破绽去弥补上一个破绽。他将这种转变，称为自己创业的第二阶段。

我们在宁波的时候，吉利并购沃尔沃轿车的话题正热。吉利的汽车公司就在宁波。人们不免又说起奥克斯的汽车大梦。不过在黄江伟看来，奥克斯退出汽车业—不管是什么原因—无疑是幸运的。它至少没有成为春兰。春兰是当年中国空调行业的旗帜，市场占有率一度高达30%左右，为同行业首位。后来春兰开始多元化，相继突入摩托车、卡车等产业，一度被誉为中国版的GE，其董事局主席兼首席执行官陶建幸也一时风光无限。

“可是现在，春兰不见了，奥克斯越做越大。” 黄江伟说。

幸福与焦虑

低价不是万能的。有人说，郑坚江的转变，也是中国制造业转型的一个缩影。他们要从低成本制造向价值链的高端挪动，他们要从“什么挣钱就做什么”的多元化向更具附加值的专业化转变，他们要从低价策略转向技术创新—惟有如此，才能使得中国制造修成正果。

但是也有例外。

当我们走进宁波亚虎公司的样品间时，真是大开眼界—有时候，低价还是万能的。

这是一家占地广阔的外贸公司，位于宁波市郊工业区，3000平米的样品间像一个巨大的超级市场，展示着16个系列、一万多个品种的日用百货。从文具用品到厨房用品，从五金汽配到美容美甲用品，在这里，你几乎能发现这个世界上的任何一种小玩意儿。这些小玩意儿单件价值低廉，在欧美市场上，其零售价格也就在一美元左右。所以，宁波的一些商人朋友，也称亚虎公司为“一美元公司”。

亚虎董事长龚利红快人快语：“咱们不要谈商业模式，我们没有什么商业模式，无非就是价格比别人低、包装比别人好、交货比别人及时、服务比别人周到、新产品开发比别人快、产品质量比别人高。”

龚利红与丈夫创办亚虎后的十多年间，一直做这种外贸业务。她毕业于浙江大学电机系，是宁波市政协委员、宁波市民营外贸企业协会副会长、宁波市工商联副秘书长。他的丈夫则毕业于湖南大学工业外贸专业。教育背景好，企业实力够，他们却心无旁骛，埋头于这些针头线脑的生意。他们的专注获得了回报。金融危机中，众多企业受到重创，而亚虎公司出口业务量却逆势增长，年销售额稳步突破三亿元大关，成为宁波最大的民用百货专业出口企业。

龚利红说，正是对做杂货生意的坚持，才让亚虎避免了危机—因为亚虎满足的是刚性需求，无论国际风云如何变幻，无论全球经济如何波动，这些日用杂货，都是不能不用的。而这种“一美元商品”的制造非常分散，国外商家自行采购成本太高，生产方无力对接国际市场，于是亚虎的价值便体现出来了。

亚虎的愿景，是成为中国最大的百货产品出口商、全球百货中国首席供应专家。它是一个中国制造的组织者，用最有效率的方式整合着那些分散的资源。它的这一端，是遍布长三角的数千家中小企业、数十万的就业岗位；而它的另一端，是两百多家发达国家的大型超市和进口商。

一个销售额在三亿元上下的公司，在宁波实在算不上抢眼。但在金融危机之下，它却成了宁波最具成长性的榜样企业，更重要的是，它告诉我们，相当领域内的中国制造未必需要激烈的转型。那些遍布各地的中小企业和家庭作坊，可以在特定的领域生产出这个世界上最先进的产品。只要合理地组织生产要素，加工制造业就不会成为夕阳产业—除非我们自己放弃，或者人为让成本涨起来，让它们转移到劳动力更廉价的国家去。

但是杨军并不这么认为。

杨军是浙江华联商厦有限公司的董事长、总裁。在他看来，由于绝大多数工厂的终端都被外资零售业巨头控制，我们已经基本丧失了定价权和发言权，在这个产能过剩、零售为王的时代，中国制造业乃至整个国民经济安全，正面临着巨大的威胁。

“如果哪一天它们不给我们的企业下订单，我们的产品就没有地方销售。比如，他们明天去采购印度的产品，那我们这些制造企业怎么办？”杨军说，“前期的教训太多了，像我们的食用油，基本是它们控制着上游原材料。”

更要命的是，这些外资零售巨头—比如沃尔玛、麦德龙等等—已经像洪水一样涌入国内，咄咄逼人，攻无不克。华联这样从传统百货业转型来的企业无力抗衡，只能一步步撤退。外资到了大城市，他们就进入小城市，外资到了小城市，他们就进入乡镇，外资到了乡镇，他们就只能去村里了。

“如果他们还要再往下走，那我们只能投降了。”杨军一脸无奈。

杨军的苦衷很容易引起共鸣。的确，在这样的格局下，外资零售巨头可以在国外国内两个市场对中国制造商进行剥削和压榨，任你是增加出口还是扩大内需，它们依然可以将你长期锁定在整个价值链的最低端。

那个制造商一统天下的时代，已经过去了。

龚利红不会想这么多。她说她现在追求的是企业的和谐、心灵的自由，“赚钱已经不是最重要的事情”。她和她的丈夫都已不再参与亚虎的具体运作—公司有了更为专业的第二代负责人。除了参与制定公司的战略规划，她现在最喜欢的事情，就是“协助”第二代负责人搞企业文化建设。新员工来了以后，她会花很多时间给他们做培训，让他们去发现自己内心的东西，让他们的心智尽快地成熟起来。

这对她来说其乐无穷。

创新者

看得出，方曙光既不想依靠龚利红，也不想依靠杨军。

与郑坚江、郑永刚、李如成他们相比，这个39岁的董事长毫无疑问是后起之秀。他没赶上那一代人的爆发性机遇—那个时候，往往撑死胆大的，饿死胆小的，是“胆大经济”时代—他从一开始就面对着一个买方市场，单纯关注制造和生产，已经明显落后了。他有后发劣势，但也有前车之鉴，可以少交一些学费。

他的企业—宁波祈禧电器有限公司—位于在慈溪市坎墩工业区。他的厂子，本来可以是亚虎公司在长三角地区众多分散制造商中的一家。只要你到慈溪看一看，你就会知道，成为那样的企业是多么的容易。

这是宁波行政版图内的一个县级市，距宁波市区60公里，如今是著名的家电之都 （与顺德、青岛齐名，以小家电为主）、轴承王国和打火机世界（全世界的打火机70%是慈溪制造）。

“我们这里太像温州了。”方曙光说。

这让我们想起陈正光。来慈溪之前，我们去拜访这位宁波温州商会会长、宁波大世界集团董事长。陈是温州人，16岁学木匠，手握一把斧头闯江湖，如今是宁波家私、酒店等行业的佼佼者。在他开的五星级大酒店中，我们向他询问宁波商人与温州商人的不同，他只说，宁波人都是做大生意的。

此言不虚。从位于镇海区的宁波帮博物馆可以看到，宁波商人初得益于地利，后得益于历史，这使得他们起点较高，可以介入主流产业，融东西方文化于一体。而温州商人是没有什么历史的，他们的起点，也已经低到尘埃里去，低到不能再低了。

慈溪距宁波市区60公里，也是除镇海和鄞县之外的“宁波帮”重要发源地、振兴地。从明末清初以来，这里就是一块诞生大商人、大企业家、大富豪的沃土，而到了今天，这里居然变成了宁波市的小温州。

这里有五千多座小桥，据说是中国之最。而它的企业数量，比小桥还要多，其中家电企业就有八千多家。不过，这么多的家电企业，很少有在全国叫得响的品牌，因为他们更多是为其他产业圈的企业代工，做OEM。这里有很多隐形冠军，但大家似乎更满足于赚取零配件的生产利润，而不愿意花钱去做品牌建设—最多也就是在慈溪的各主要干道上竖起那些花枝招展的广告牌。

“刀快不如刀多”—慈溪的确具有温州式“草根经济”、“小狗经济”的一面。不过方曙光却是个另类—他不愿意做简单的OEM，而是埋头去搞既辛苦又需长期投入的自有品牌创建。

在方曙光那间宽大的办公室里，这位科班出身的老板不厌其烦地给我们讲解他的无热胆饮水机。他拿着一个管状的核心部件对我们说，这种饮水机最大的特点是能让水在几秒内沸腾至100度，避免了“千滚水”，而且大大节约了能源。

这种被他称作“水视窗”的饮水机，外形更像一个咖啡机。它的核心部位是透明的，制水过程一目了然，就像厨师就在大庭广众之下做饭。

慈溪的饮水机产量占全国的70%以上，零配件及组装企业超过1000家，产业链已经非常完善。大多数企业并不愿投入新产品的开发，而是购买市场上的通用配件进行组装，从而造成品质同质化，竞争惨烈，几乎无利可图。再加上劣质传统饮水机的“有毒”问题，造成消费者的信任度降低，可谓雪上加霜。在慈溪，现在很多饮水机工厂已经开始转行生产洗脚盆了，可以说，饮水机行业是一个典型的传统产业、夕阳产业。

但方曙光却在这里面发现了六倍的市场。他的计算方式过于专业，我们没有完全听懂。不过我们还是被他说的另外一些特点所吸引了：一，祈禧“水视窗”可以放到消费者的卧室或者书房里面去，环境融入度高，占地少，晚上没有噪音。二，祈禧“水视窗”造型美观，包装精致，适合作为礼品，也很容易引起冲动型购买。

这种设计美学上的追求，我们曾在欧琳集团那里深刻地感受过。欧琳是在方太、帅康、老板之外，宁波的另一个厨具王国。欧琳集团总裁徐剑光是这个行业里的“美学大师”，他对制造美学和工业设计的兴趣，似乎超过了对规模和利润的追求。这是欧琳的差异化战略，但更多是基于徐剑光个人的阅历与修养—他一年有三分之一的时间在世界各地行走、思考、学习。

方曙光没有徐剑光那么悠闲，他只是在中国的一个工业试验场中打开自己，吸收着来自全世界的信息。他雄心勃勃，却又小心翼翼。

他一再向我们申明，祈禧并不是做“饮水机”的，而是做“开水技术”的。目前，他们已经在全国做了500个销售终端，目标是将其在三年内扩张为5000个。他生生要把一个夕阳产业，重新打造成一个朝阳产业。

他一再坦言压力很大。这种压力当然不仅仅是产品的销售—实际上销售业绩已经好得令他意外了—他的压力在于某种使命感。祈禧在慈溪是一家成长性很好的企业，现在一年的销售额近三亿元，外界对他充满了期待，因为他年轻，有知识，理当挑起重担。他担心如果做不好会令大家失望。

他长着一张娃娃脸，所以显得比实际年龄更年轻一些。刚开始的时候，我们把他当成了接班的“富二代”。—其实不是，他是典型的创业型企业家，创业的钱，是从亲朋好友那里借来的。

聊天期间，他接了一个电话。放下电话，他说，是茅理翔的女儿打过来的。她才是富二代。

他们的企业都在慈溪，有生意上的往来。

接班人，经理人

茅理翔是方太集团的创始人、董事长。他创办的这家企业，以生产抽油烟机和燃气灶见长，在中国厨房电器领域处于领先地位，是慈溪最有名的企业。

方太还有一个有名之处，就是在多年以前，就解决了企业接班人的问题。

其实解决方案非常简单—他把企业传给了自己的儿子茅忠群，另给女儿投资一个厂子，做方太的外协厂。

所以人们都说，老茅有浓厚的传子情结，而且传男不传女。

2002年4月的一天，《经济观察报》的首席记者仲伟志在北京见到了茅理翔和宏碁集团的创始人施振荣。当时，茅理翔的儿子茅忠群刚刚出任总经理，将退未退的茅理翔则把写书和讲课当成最重要的事务。而他写作与讲座的内容，从来没有离开家族企业的经营与管理，他想通过对茅氏家族的实践分析，给出一个中国民营企业转型的解决方案。

碰巧的是，当时施振荣也刚刚将宏基一分为三，但是没有一块传给自己的子女，这让老茅非常不理解，他语重心长的对施振荣说，“你这样做，你的孩子会不高兴的。你不能无视华人文化的传统。”

他对自己的思考非常自信。他认为职业经理人阶层在中国尚未发育成熟，家族企业不能完全公众化，家族企业家不能当甩手掌柜，必须直接控制企业。在他看来，施振荣简直就是个异端—“王永庆也是将企业传给了自己的小孩子，海峡两岸的企业家在这方面应该有同样的想法。”

在那一天，60岁的茅理翔为58岁的施振荣出了一个主意：“你可以也为自己的孩子组建一个公司，这样自己人搞一块，外人搞一块，既有充分竞争也能够为自己留出一条后路。”

但是施振荣反问茅理翔：“王安的教训难道还不够大吗？”

茅理翔说：“你将来肯定会感到遗憾。”

茅理翔为他的“禅让”做出了如下三点解释：“第一，民营企业在创业初期，一定要利用家族制，你不利用家族制，其他人不可能跟你共同奋斗，你只能利用血缘和亲情，朋友、亲戚、同学以及老婆孩子在这个时期是最可靠的。但是到一定的时候—就是第二点—到一定的时候你必须淡化家族制。方太现在走的是一条淡化家族制的道路，我是董事长，我的儿子是总经理，我的夫人是监事会主席，但下面所有的中高层干部没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋友，包括我的女儿，她在方太既没有股份也不能参与经营，而是另外搞了一个公司。第三点，是因为现在还不到完全否定家族制的时候。中国法治环境有待完善，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。”

多年以后看老茅的这番话，依然有礼有节有据，难免感慨系之。

其实从某种程度上说，方太就是由老茅的儿子一手打造起来的。这个著名的接班案例，也成了方太集团这么多年来最好的广告。而之所以能成为广告，也说明优秀的富二代是多么的罕见。

如今，那些出类拔萃的宁波企业家，已经纷纷遇到或即将遇到各自企业的接班人问题。对于民营企业而言，这无疑是一次智慧的挑战。

比如李如成，此前他曾公开表示过，自己将会在60岁的时候退休—也就是2011年。但是在如何选择接班人问题上，他似乎并没有考虑好。有人说，他对职业经理人也有所担忧，因为在他看来，这些人对个人机会的重视，往往要超过对企业发展机会的重视，一旦遇到更大的诱惑，职业经理人很容易跳槽，或者有其他不当行为，难免会给企业带来负面影响。看得出，他还是更相信自己的亲属，以及那些与他一起打拼上来的创业元老。

仲伟志还记得，很多年之前，茅理翔的儿子茅忠群曾经愤怒地说，目前大陆的职业经理人是越与老板闹掰了名声越大，越发会有企业用他，根本没有制约机制，许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。

我们相信，很多职业经理人不会同意这种看法。谁能保证那些能人企业家的子女一定愿意或能够担当大任？所以，聘请职业经理人势在必行。关键是，老板与经理如何才能和睦相处？如何才能配合默契？

一种普遍情况是，很多老板把职业经理人的忠诚度放在了用人准则的第一位，对忠诚的要求取代了对诚信的要求，这种做法，有可能使企业固步自封。而作为职业经理人，也往往不能正确认识实行家族式经营的民营企业，甚至不能遵守业内公认的规范和要求，缘木求鱼，刻舟求剑，难免造成与老板之间的紧张关系。

王宗英则很善于发现宁波老板的闪光点。这也使得她成为这个城市最著名的职业经理人。她人情练达，见贤思齐，在这个中国制造业的马其顿方阵里游刃有余。真可谓人得其位，位得其人。