工业品的被动销售，有两种典型的状况：一种是低成本、低价格、低利润的通货型产品销售，采购主动权完全控制在客户手中，即使长期合作的客户，也可能随时把订单交给另一个竞争对手；另一种则是具有高技术含量的创新型产品销售，由于客户认知度低、既有消费习惯顽固，叫好不叫座的现象经常发生。叶敦明之前在韩国现代电子销售数字视频广播系统时，就遇到此类棘手问题，客户总是拿模拟视频通讯系统的优点，来比较数字视频系统的缺点，新技术的高风险很明显，而承诺的高收益却暂时没有大量客户案例，导致销售的破冰期很长，被动销售的局面成为营销战略的首要难题。

若是通货产品陷入被动销售的局面，也算是预料之中。而技术领先、前途无限的创新型产品，为何一上市就走进了这条窄胡同呢？通过对压缩机、除尘、冷却塔无电化改造、外墙外保温、混凝土预制件、电动叉车、等离子切割机等行业的长期观察和客户服务，叶敦明对此进行了概要的分析和总结。

第一，品牌弱势问题。产品销售网络中，销售人员和经销商是既有产品的利益获得者，他们推销新产品的主动性不够，还经常提出一些试图阻挠的理由。所以，新产品的亮相并没有想象中的那般精彩，大多数工业企业还处于“推”的阶段，品牌自主性很差，渠道成员的不主动，就会转化成产品销售的被动性。

第二，产业配套问题。创新工业品，因为技术性能相对超前，上下游配套的成本、效率都会相对滞后，客户购买和使用的总成本就会相应提高。启动期内，新产品相对于旧产品，并没有占据多少优势，就会造成客户选择的诸多困惑。有心去享受新产品的创新优势，却担心质量稳定性和售后服务等新问题。此间的拉锯战，也是创新产品夭折、缓慢增长的主要原因。

第三，战略规划问题。工业企业的战略素养普遍不高，战略的资本化痕迹明显，企图以简单的扩大再生产取代复杂的客户价值创造。规模大了，成本就会领先，市场份额水涨船高，市场竞争力自然水到渠成，这种过时的观点和做法，仍然在为数不少的工业企业中盛行。还有，战略模仿意味浓重，战略制定的人盯人，就是变相地放弃了思考，结果就是雷同化的产品和服务，拼的就只有价格了。再者，不清楚行业演变轨迹，战略缺少远见和洞察，简单的数字分解把战略变成了一厢情愿的内部帐。有这样一家从事冷却塔无电化改造的工业企业，叶敦明在第一次访谈该企业时，就惊讶于他们的“特殊”销售局面。2009年，该工业企业的年销售为700万，利润约为60万元；2010年，年销售额高速增长为6000万元，利润却仍在100万元左右徘徊。第一反应，是不是产品毛利太低呢？不是的。冷却塔无电化改造，涉及的硬件很少，总体费用只占到30%左右。而且，目前国内从事该项技术的供应商只有5家以内，大家都拥有各自的专利技术，其他后来者的进入门槛有点高。而且，也没有国际企业介入到国内的竞争中，因为欧美日发达国家早在20多年前就已经完成冷却塔无电化改造了。更有意思的是，冷却塔生产企业也没有引入无电化技术，仍然提供电力驱动的传统冷却塔产品。

多好的一个行业呀！销售毛利高达60-70%，竞争程度低，行业前景看好。那么，该企业的如此之低的问题究竟出在哪里呢？通过对总经理和销售总监的深入访谈，叶敦明发现该企业的营销存在以下几个症结：

第一，客户需求被动。

按说，冷却塔无电化改造的好处非常清楚，每年节省的电费不菲，客户需求应该很旺盛的。其实不然，较高的改造成本、一定程度的改造风险，成了业务扩张的第一个障碍。工业企业投资大，讲求规模效应，大型国企和民企，对于区区的每年几十万元的电费节省并不上心。而那些非常在乎成本的中小企业，要么是拿不出该项费用，要么则是赚现钱的心理阻碍了新技术改造的进展。需求被动，就会造成业务开发周期长，不确定性高，直销带动分销的营销模式，慢慢地演变成了经销为主了。

第二，销售推广被动。

该企业有近30名销售人员，一年之内独立做成业务的只有区区6-7人。这只庞大的销售大军，沦为了经销商的信息员、跑腿员、跑帐员。而经销商做的是无本买卖，拿到当地客户需求信息之后，就会通过人脉展开公关运动。搞定客户企业负责人之后，也就顺势签订合同，然后就在预付款中拿到属于自己的第一笔业务费。这笔费用基本上可以抵消所有的公关成本，之后的二次回款的分成，则成了经销商的纯利润。更有甚者，经销商还觉得不满足，通过制造各种“小麻烦”，要求供应商多提供一些“活动经费”。由于经销商掌握了客户关系的命脉，供应商不得不就范。

第三，二次销售被动。

客户企业一般都会有好几个冷却塔，第一个冷却塔改造会很谨慎，而之后的改造业务就会水到渠成。省电的好处，改造风险的可控，都会增强客户的需求信心。问题是，冷却塔改造的技术差异性非常小、方案本身的不透明，二次改造基本上可通用竞争对手的技术方案。这下就麻烦了！由于该企业与客户之间的信息不对称，经销商就会偷梁换柱，二次销售时选择另外一家供应商。怨大了。第一次销售不赚钱，二次销售主动权还在经销商手中，销售做到这个份上，也就只要束手就擒了。

穷则思变。创新技术方案的高利润，却被懒散的经销商坐享其成，该企业无论如何也不甘心。那他们是如何采取变招的呢？采用直销为主、品牌拉动的双重效应，扭转目前的被动销售局面。愿望是好的，目标也是不错的，但他们的做法还是老套的。直销方面，大力培养业务的推销能力、提高绩效奖金、划片区包干等方式，这些传统的销售手段，是建立在市场成熟、需求明确、网络密集的前提之下，而这些则与该企业的销售现状相差很大。另外，品牌拉动的战略思维不清晰，只是模糊地觉得应该投一些广告了，具体措施也就是百度关键词推广、行业网站和展会。信息传播对象主要为技术人员和中层管理者，很难进入到管理层的视线。这样的销售和品牌推广，不能形成直接的销售力，一番折腾之后，还不得不依赖经销商的人脉关系。

最大的问题还不是这两个。客户如何从被动需求，到主动需求，才是该企业营销战略的首要问题。而被动需求的瓶颈则在于客户价值的不显性，被动销售的破局之举，必须要切中客户价值的显性问题。被动销售，主观上是因为战略思维落后，导致旧瓶装新酒；客观上是客户购买风险、供应商单打独斗，没有形成价值链营销的共赢局面。因此，叶敦明为该企业提出了三条方法，希望他们能够从其他行业、相关利益方等多种角度，重新界定自己的战略思路和销售模式。