去年底，在上海闸北区洛川中路的名仕街，上演了主题为“1+C”即“品牌＋创意”的“2009Reach&Touch时尚创意空间”活动，此活动由中国纺织工业协会主办，中国服装协会、中国纺织信息中心联合主办，吸引了服务于纺织服装行业产业链上下游的近百家设计创意类机构参加。名仕街所独具特色的LOFT空间效果，让创意市集、创意峰会、创意大赛、创意大奖别有韵味。

人们在享受创意所带来的视觉盛宴的同时，不禁会思考，在“拼文化、拼创意”的自觉时代，不进则退，对于服装企业而言，营销From EMKT.com.cn模式如何创新才能助力企业在赚取利润的同时获得持续性增长？自2008年全球金融危机的冲击和影响下，中国纺织服装行业如何迎接新的发展战略时期的到来？

这些都是业界一直在思考的问题。针对中国纺织服装行业的一些热点问题，“2009Reach&Touch时尚创意空间”专门组织了六场小型的时尚创意峰会，力邀来自业内外的众多专家、学者、设计师、权威媒体代表，一起探讨。在“服装营销的模式创新”现场，《新营销》副主编刘波涛、中国服装网总裁廖斌、资深品牌营销经理人王涛、安杰智扬营销策划机构首席品牌运营专家安杰、马克华菲（上海）商业有限公司品牌总监曾纬，针对当今时代服装经营的模式问题，特别是电子商务模式，展开了激烈讨论。

崛起的规律

在长期的市场实践中，服装品牌的崛起经历了哪几个阶段？

安杰：任何一个品类从崛起到稳定都经历了以下五个阶段：

第一，品类崛起。一些企业在长期的市场摸索中找到符合市场需求的风格或经营模式，在市场上获得了巨大的成功，比如阿依莲粉色淑女装。

第二，大量圈钱阶段。新品类产生巨大的挣钱效益，抬高房租的同时，厂家、代理商、加盟商也在创造财富故事，于是众多企业开始跟进。

第三，产生泡沫。众多企业跟进，使得某一品类开始出现泡沫，市场出现恶性竞争，如现在运动装约占中档时装的17%，泡沫非常明显。

第四，挑起洗牌。一些完成原始积累的品牌开始在优势领域挑起洗牌运动，如鞋品中的百丽和运动装中的安踏。

第五，大牌崛起。在洗牌运动中占据优势地位的品牌迅速做大做强，扩大市场份额，成为该领域的大牌，比如:2007年3月，七匹狼在常州开设了一个占地1000平方米的生活馆，并增加1020个旗舰店。此外，还有美特斯邦威。

《新营销》：品牌崛起必定伴随无数新品类的崛起，它们走向成功是否有规律可寻？

安杰：成功的服装品牌基本上遵循以下定律，即趋势、定位、模式、沟通。具体解析一下，所谓的趋势涉及的是品类的趋势，它是一个带，其正确性必须先认定。

2000年至2006年，商务休闲装崛起，品类体征将正装和休闲装相结合，以二、三级城市30岁至45岁的人群为核心受众，通过大规模开店，成就了一大批亿元级的代理商。比如七匹狼、利郎等。

从2002年到2007年，量贩休闲装快速崛起，以18岁至25岁的学生和刚参加工作的人为主要受众对象，以低价量化推广自己的品牌，崛起的品牌包括以纯、森马等。

从2004年到2009年，运动装品类快速崛起，经过多年的发展现在已经出现了多个分支，包括专业运动、时尚运动、户外运动等，崛起的品牌包括安踏、李宁、特步、361°、匹克等。

从2005年至今，量贩少淑装崛起。品类特征是纯美粉色为定位的少淑服装，崛起的品牌包括阿依莲等。

2006年，有一个新品类的趋势叫时尚休闲装，崛起与跟进的品牌包括JACKJONES、ONLA、VROMODA、欧时力、BASIC HOUSE、马克华菲、KONZEN、卡并等。

从2006年至今，崛起的品类有时尚运动装，其代表品牌有特步、KAPPA等。

2007年，户外休闲装崛起，品牌包括探路者、Columbia、TimberLand。其中，只拥有400多家店铺的探路者能够在创业板上市，可见在细分领域也能做强做大。

2008年，大众时尚的崛起，例如新佐丹奴、阿依莲、俏时尚。

关于定位，简而言之，是与竞争对手相比建立优势，它必须准确。例如，自由空间（KONZEN），它以前跟美特斯邦威一样做大众休闲装，从2007年开始转型，并重新定位，把大众休闲装分为上半部分和下半部分，其上半部分的竞争力是包容、评价和精准，避免了与杰克琼斯（JACK JONES）竞争。

过渡到模式，即在核心定位确立的情况下，演绎品牌竞争力的协同战略。例如，时尚休闲装，包括泛众和窄众两个类型，泛众的代表有JACK JONES，窄众的代表是卡宾、马克华菲。窄众的模式是风格明确，精致化，走消费群体细化的路线，偏重文化建设，市场培育时间较长；而泛众的模式是包容，采用平价策略，市场容量大，可以实现规模化。任何一种模式都必须与通路模式相通。

最后就是沟通，它是在定位与模式之后的品牌延展。核心的沟通体系包括品牌基础资料的完整和整合，核心语要有力量。国际大品牌都有形象密码，例如，LV是张扬与奢华，Adidas是专业、严谨。

有些传统服装企业开始触及网络，但有些企业仍很谨慎，这是为什么？

廖斌：目前，服装零售线上与线下的比例，在美国是18%左右，在韩国是45%，而中国2008年年底为2.1%，今年预计可以达到3.5%——3.7%。根据我们预测，在3~5年内，中国服装的电子商务可以赶上欧美目前的水平，如果达到韩国45%的水平，还要10年时间。

无论哪种模式，只要能降低成本，提高客户的体验度，又能赚钱，就是好模式。互联网让服装品牌与用户之间的距离是否真正缩短，是否在第一时间了解客户对产品的需求、价格等各方面的反馈。对服装企业而言，做电子商务，最关键的是商品。

王涛：互联网让传统服装企业节省了很多通路成本，深入下去，就会发现，其实成本并不是核心竞争优势。互联网让传统服装企业以前30%、40%的毛利变成了20%、15%。未来互联网上真正的话语权在谁的手上？在品牌商手上，营销要素在互联网的载体中是不会改变的。

安杰：未来线下品牌在网上的趋势越来越明显。网下做强以后，网上竞争力也会很强，其实服装运营的本质或者模式离不开品牌、商品和消费者，它们无论在线上还是在线下都是核心。

目前，中国品牌已经走到崛起阶段，但是国际品牌已经走到了巨无霸阶段，像卡宾、H＆M、ZARA、UNIQLO，它们在2007年的销售收入分别达到158亿美金、164.75亿美金、88.72亿美金、37.7亿美金，远远超过了中国品牌。

除了销售方面的差距之外，我们和国际品牌的差距还有专卖形象的差距、运营系统的差距、视野的差距、版图的差距等。

我们看到，中国服装品牌稍微赚钱就开始搞多元，结果出现了负面影响。不得不承认，绝大多数中国本土服装企业还是在单方面地强调产品、渠道和传播，缺少系统竞争力模式以及创新模式。

刘波涛：对于大多数服装企业而言，模式创新是终端的创新，是渠道的创新。目前，大量实体店铺与互联网渠道产生了冲突。如果把互联网当成一个产品，例如淘宝和阿里巴巴，实际上它们的利润可能抵不上一个中等服装企业的规模，很多互联网企业都在做嫁衣，盈利仍然是一个困扰它们的问题。

曾纬：关于电子商务，马克华菲已经有一个平台，目前还在尝试阶段。实体店与网络仍存在一些悬而未决的问题，包括如何处理网络商品与实体店铺商品的价格冲突问题和款式雷同问题。如果衣服都可以在网络上买到，为什么还要跑到实体店买呢？马克华菲是由实体店起家的，如果网络影响到实体店，该如何处理？如何切实解决这些问题还需要一段时间。

未来的趋势

互联网直销品牌，大部分集中在男装，男装为什么能够在互联网中快速发展，而女装电子商务却姗姗来迟？

安杰：时尚的本质是产品，深入来讲是设计，再深入来讲是精确设计。中国服装品牌一定会借助网络购物而崛起。除了价格的问题需要解决，还需要做到时尚与网络同步。例如，男装中的衬衫、牛仔裤在网络上好打理，因为它比较传统，所以众多品牌把它们作为首选。而女装流行趋势和更新速度都非常快。

针对服装领域，在互联网上，未来是否还有其他创新模式产生？

王涛：今天互联网迅速发展，消费者需要高品质，而高品质和高性价比组合在一起就实现了实用性。传统服装品牌基于互联网的新商业模式，消费者与品牌的维系，绝对不是简单的性价比，互联网提供了低成本的门槛，这个理解是有误区的，实体经济用10年来竞争，互联网只用了3年，这是最核心的问题。

安杰：目前互联网的核心是渠道模式的创新和转变，最终应该是捕获消费者的情感，让消费者随心所欲地接受服务、购买服务。在服装领域，网络购物是品牌的另外一种渠道，它所有的价值观与网下一起共同存在，未来网上品牌旗舰店模式的出现，能够非常好地解决很多问题。但是网上自创一个品牌是非常难的，这也是风险非常大的模式。

曾纬：互联网的发展，信息化技术的发展，都是大的趋势，是不可避免的。我们要去拥抱它，首先要用正确的态度，设定目标，找对方法，不要盲从。