近日看到一篇文章《育婴专卖不适合加盟》，说的是某人开设育婴零售店并开展特许经营体系建设，但最后导致失败的故事，作者由此得出结论：育婴专卖不适合加盟。
其实，类似的文章或观点我看到过很多，在很多行业里都出现过类似的论调，比如餐饮（尤其是中式餐饮）、书店、药店、网吧、服装等等，即因为某一家或某几家企业实施特许经营失败了，作者就因此得出类似的结论，认为该行业不适合特许经营。
但对于这些观点，我却不敢苟同，其得出的某行业“不适合加盟”的结论，在我看来，更是错误的。下面仅以该文章所举的“育婴专卖”这个行业为例，举出其错在何处并分析错之原因，用以纠正目前流行于许多行业的特许经营市场上的一些某某行业“不适合加盟”的不当言论。
需要你记住的是，这样的错误和原因分析并不只适用于“育婴专卖”这个行业，也适用于别的行业。
该文作者在文中说“总结失败的教训，**认为，除了对于育婴市场缺乏足够的了解外，最重要的教训就是育婴领域根本不适合采用特许加盟的方式。谈到这些，**显得很客观，丝毫没有为自己投资失败进行辩解的意思。”（本文后面将以“这位同志”来代表这位投资育婴领域特许经营并最后失败的企业人士）
其实对于这位同志失败的原因，作者只说对了一个重要的方面，即他“对于育婴市场缺乏足够的了解”，但另一个重要的失败的根本性原因却是这位同志对于特许经营这种模式的不了解，笔者认为这才是他失败的最直接和最根本原因。对于其他一些文章所断言的某某行业不适合加盟的原因，大抵与此类似，即不仅仅是由于失败者对于行业的不熟悉，也是由于失败者们对于特许经营模式的不懂。
首先，特许经营本身是一种商业模式，是一门系统化的学问，但它并不一定在任何时候、在任何产品上、在任何服务上、针对任何企业都适用，也就是说，特许经营的引入需要一个恰当的外在环境和内在条件，否则的话，特许经营不但不能为企业创造品牌、价值等的提升业绩，反而会给企业带来伤害。所以我在我的成功构建特许经营体系五步法里讲解了，企业构建特许经营体系的第一步一定是要做两项最基本的前提性工作，也就是很容易被急功近利的企业家们所忽视、不屑去做的工作，那就是市场调研和企业的内部调研。然后在此两个调研与分析的基础上，企业才可以做出关于特许经营体系的一份重要文件，那就是《特许经营体系的可行性分析报告暨战略规划》。不去论证可行与否，就直接去做加盟，那是极容易失败的。特许经营本身是把双刃剑，舞得好，可以生花，可以杀伤敌人取得市场竞争中的胜利；舞得不好，则会伤了自己。
其次，因为报道的原因，我无法看出这位同志的直营店的实际经营历史，即他自己实际摸索并实践的单店经营经验到底有多少，但从字面上判断，比如“可是仅仅半年时间，**不得不撤出资金，停止连锁业务的发展，只专注产品生产”，笔者认为这位同志失败的另一个原因可能就是，他自己并没有在这个育婴市场零售的单店的经营上有过很长或甚至超过一年的时间。我们且不论按照现行的《商业特许经营管理条例》或之前的《商业特许经营管理办法》中的“两店一年”的规定，这位同志的做法是不合法律或规定的，仅仅就其实际的直营经历而言，他自己可能都还没有摸索出一整套如何经营一家单店、如何管理一个特许经营体系的经验来，就大肆发展加盟商、开展连锁经营工作。如此的匆忙上阵，不败若何？
可是我们回过头来想一想那些成功的盟主，比如麦当劳、肯德基等世界著名的企业，尽管他们都已经有了五十年左右的经营历史，并且在美国本土和世界上其余很多国家或地区取得了巨大的成功，但其在进入中国之后，都是在13年之后才发展了其在中国本土的第一个加盟商，而且迄今为止，其在国内的加盟商数量和比例都非常之小，和美国本土相比简直是天壤之别！想想吧，人家在中国埋头苦干了13年才开始发展加盟商（还不算其在美国及其余国家或地区的时间！），可是我们这位失败的同志呢？在发展加盟之前，他做了多少年的直营呢？所以，自己都不成熟，自己都没有一套成熟、成功的模式，就盲目地发展加盟，其结果必然是导致混乱和失败。
再次，我们来看一下这位同志的关于该失败盟主配送给加盟商的价格高于加盟商自己去市场购买的价格的解释吧，“‘后来了解了情况才知道，这两个投资人开始在北京木樨园批发市场进货了，儿童服装、鞋袜、玩具在那里应有尽有。而且坦白地说，在那里拿货的价格也会比我这里便宜。’**说，‘但是，并不是因为我可以看到利润而抬高了给加盟商的价格，除了进货、统一配送以外，还要找人给加盟商培训和经营指导等等，这部分费用加在产品上，自然要高于批发市场的价格。不过坦白说，育婴产品的专业性并不是很高，所以收取培训费也显得过于苍白。’”
这位同志在这里有几个问题需要纠正。第一，如果市场上有可以公开买到的同类的商品，那么作为盟主而言，因为盟主是批量性地购买，所以一般地讲，你的给予加盟商的价格应低于市场价，否则，加盟你还有什么意义呢？配送的意义又如何体现呢？特许经营的批发性价格优势又体现在哪里呢？第二，从单店本身的赢利角度讲，单店的经营要求有尽可能低的成本，所以，既然是同等质量的产品，加盟商与其从盟主这里拿更高的价格，还不如自己去市场上以更低的价格去单独购买呢，这是很自然的市场现象；第三，关于开店前的培训、指导的费用，我早在拙著《特许经营理论与实务》里有一个章节在专门讲解这个问题，这个费用应该是算做加盟金里的，而不应该加到产品上；第四，“育婴产品的专业性并不是很高，所以收取培训费也显得过于苍白”一说严重偏颇，因为对于商业模式特许经营而言，特许人给予加盟商的培训决不仅仅限于产品方面，而是包括了单店经营管理的方方面面，所以，只培训产品，或者认为培训费用只是用语产品的说法是错误的。
在其他行业的失败的盟主例子中，这样的问题同样存在。比如很多搞特许经营失败的企业几乎都有一些共同的问题，比如他们对加盟商的培训不充分，具体表现有培训时间短、培训内容不全面、培训不专业等。同时，他们给其加盟商的配送也并没有体现出批量购买的低价优势。相反，一些盟主却总想着借“统一配送”的名义从给加盟商配送的大众化的原料、设备、器材、工具等上面赚取经济利益。
第四，我们来看一下该文作者对市场和自身的分析，他认为“育婴市场和**所熟悉的保健品市场最本质的差别就在于，这个领域的产品很少有哪一类是盟主所独有的，产品属相相差不多，没有自身的特点。而婴幼产品的销售人员并不需要太多的专业知识。这样一来，盟主在没有明显的品牌效应的情况下，对于加盟商的控制力度就会显得很弱。”虽然此段文字有些问题，但笔者认为，该段文字有一点倒是很不错，那就是它实在、客观、准确地揭露了这位失败的同志的失败关键原因之一，那就是：他的企业或单店缺乏自己的核心竞争力，这种缺乏的外在具体体现就是特许人缺少对于加盟商的吸引力、加盟商忠诚度降低、特许人对体系或加盟商的控制力减弱等。
虽然很多人都认为企业能经营自己的独有商品或服务看起来似乎更好一些，也更容易“控制”加盟商，其实也不尽然。即便是经营任何人都可在市场上买到的大众化产品，特许人企业仍然可以做到让加盟商“依赖”自己而不是很容易就“背叛”，其关键之一就是企业一定要形成自己的核心竞争力。具体的可以形成企业核心竞争力的内容有很多，比如低价（象国美电器的大部分商品都是可以从别的店里买到的，但顾客为什么还是喜欢选择国美购买？其价格更低就是其中一个重要原因，其他的诸如平价药店、平价眼镜店、经济型酒店、沃尔玛之类的平价超市等等也是这个道理），品牌（即便是同样的产品，消费者还是喜欢去品牌著名的店里购买，为什么？因为品牌店给他们的感觉就是：正规、质量有保证、不会有假冒商品等），环境（比如即便茶馆经营的茶叶是一样的，茶道技术也一样，但顾客们还是会选择去那些环境幽雅、氛围独特的茶馆里去，健身房、游泳馆等等也是这个道理），文化（科学的企业文化设计会使企业和其产品价值增值，比如曾经有众多的企业模仿麦当劳、肯得基的装修、菜品等，但最后还是基本都失败了，为什么呢？因为他们只学了人家的外在的看得见的硬件或有形的东西，但人家的软件或无形的东西却没学到，而企业文化中的软件才在更多的时候是企业文化的核心和关键，是企业文化的“魂”），经营管理（比如虽然经营的产品大众化，但你的营销系统非常先进，加盟商只有用你的这套先进的know-how才能获得更大的赢利）等等。所以，当你有了自己的独特的核心竞争力之后，加盟商就自然会容易被你“控制”了，因为他离不开你。
另外需要说明的一点是，关于对加盟商的“控制”，这其实是一个很复杂、也很有技巧性的问题，我在拙著《特许经营理论与实务》里也有一个章节在专门讲解这个问题，所以我在这里只简单提一下。首先，特许人企业要改变“控制”的观念，把“控制”观念改成“服务、协调、支持、协助”。最好的“控制”就是帮助加盟商成功。一旦加盟商成功，比如说赚了钱，那么他会很乐意地让你“控制”，否则，他必然会反“控制”。其次，为了让加盟商与体系保持协调一致，要懂得我所提倡的特许经营关系的系列理论，在我的《特许经营理论与实务》一书里也专有一章在讲这个，里面有非常详细的内容，此不赘述，在我的要出版的新书里，我还有更进一步的研究和系统化的讲解。再次，统一的、良好的关系需要外在环境、内在条件的和谐，需要特许经营的市场主体（特许人、受许人、供应商、政府等等）等的整体性协调，需要一切从零开始地“控制”，需要全员、全面、全流程地“控制”，法商情结合地“控制”等等。
作为盟主或特许人而言，你必须至少要明白的是：你对加盟商的“控制”应至少兼用两种手段，那就是用你的“魅力”吸引他（比如你的配送产品的低价和及时、你的企业文化、你的经营管理的诀窍、你的品牌）、用你的机制（比如合同、手册、督导等）约束他，这样的话，一软、一硬的“控制”才是真正的“控制”，否则，只用哪一种手段的话，都会很容易让加盟商失控的。
第五，这位失败的同志对于加盟商的管理是很失败的，比如“只有那些对育婴市场不了解的‘门外汉’，才会选择加盟的方式进入这一市场。而逐渐看清市场本质后，为了利益自然会‘过河拆桥’”。其实这段文字很清楚地说明了一个问题，那就是这位失败的同志对于特许经营体系的掌控力度是非常差的，这也是导致他必然失败的根本原因之一。
事实上，作为盟主而言，必须在挑选加盟商上非常谨慎，要学会拒绝，比如有些加盟商在刚开始加盟你的时候就动机不良，就想着以后要单干、要另立山头、要“学会徒弟、饿死师傅”，那么如果作为盟主的你为了扩大规模，就不假思索地招募了这样的加盟商，事实上就等于给自己埋了一颗定时炸弹，因为这样的不合格的加盟商日后的‘过河拆桥’就是“自然”的了，是早晚要发生的。如此，盟主怎么能不失败？！
记得我在给北京友仁居火锅体系做特许经营顾问的时候，就碰到过很多这样的事情，这家公司的老板于晓武在“拒绝”方面很坚决，其“拒绝”之道很值得现在的许多盟主或特许人学习和借鉴。虽然友仁居也要扩大体系规模、招收更多加盟商，也虽然在事实上有很多人有意向加盟，但于晓武在遴选加盟商的资格上却毫不含糊，对那些没有合适地址、店址面积过大或过小、不愿意遵循总部指导、不认可企业理念等的潜在投资人，不管这些潜在投资人是怎么样的热情或热烈，公司都会很直接、明确地告诉他：你不合格。如此，虽然表面上看起来，友仁居失去了很多加盟商的机会，但在实际上，他们每开一家就会成功一家，整个特许经营体系会一直保持一个健康的状态。因此，这种拒绝实际上是对自己的负责，更是对加盟商的负责！
经过上述的分析之后，我们现在再来回头看我的这篇文章的题目“是特许经营不适合你，还是你不适合特许经营？”，你现在是否对这个问题已经有了答案了呢？
事实上很显然，并不是某行业“不适合加盟”，这位失败的同志失败的根本原因也不在于特许经营模式本身，而在于他自己对于特许经营知识的缺乏。所以，学习系统化的特许经营知识实在是当今的中国企业家们，尤其是那些欲进入特许经营领域的同志们的迫切之急！
李维华，经济管理博士、工科学士，著名特许经营专家，“特许经营学”概念的中国最早提出者和中国特许经营学的奠基创始人。现执教中国政法大学商学院（主要讲授《特许经营管理》课程）。 手机：13810200590QQ：458825155mail：liweihua169@126.com
