难题一：国际品牌收回代理权，代理商如何应对？
2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始逐步收回部分产品的代理权，并在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理。不仅是梦特娇，2008年收回代理权的品牌名单有：杰尼亚、coach、Loewe、万宝龙……
专家意见：大多数奢侈品品牌正更深入地渗透中国市场，而隐藏在设立直接管理机构背后的，是奢侈品品牌和代理商对于这块诱人市场开发权力的博弈。品牌商取消代理制，数十年来陆续发生。一些原来依靠经销商、代理商跑马圈地、开疆扩土的国际大品牌、国内一线品牌逐步实施“收回代理权”的战略，决胜终端的演变正在初露端倪。而2008年似乎愈演愈烈。
不管是企业加强终端控制力，强化直营店的建设还是新型渠道模式的不断涌现，都是服装渠道立体化发展的一种表现，这是服装行业发展的一种必然趋势，但它与传统的代理方式并不存在矛盾，也不存在被新兴模式取代的可能。
虽然代理制也存在不够完善之处，但其自身所具备的特点，能使企业有效地减少运营、管理成本，适应各地市场的差异性，受到了企业的欢迎而且大多企业长期都采用代理制，对于这种模式的运作已经比较熟练与成熟。对于中国服装业而言，代理制模式在很长的一段间内还是主流的分销渠道模式，不管是批发时代还是品牌时代，服饰品牌的发展都离不开拓展代理商。品牌的继续经营与知名度，很大程度也决定于代理商的水平与能力。
难题二：特许加盟广告风行，加盟商如何辨别真假？
2008年，我们看到越来越多的特许加盟广告走上荧屏，常规套路是项目特许人找几个旗下代理加盟商作为“代言人”，在广告中大谈加盟项目后如何轻松赚取丰厚利润，获取实惠。这其中不乏服饰类特许加盟项目。
在这些广告中，常常看到某个项目的被特许人被请出现身说法，为该项目摇旗呐喊：“这个项目投资少，见效快，不到三个月就能全部收回投资成本，半年收入翻番”，“××特许加盟让我轻松作老板，店面由总部统一装修陈列，货品配送及时，员工也由总部培训，我真的没想到，自己只要收收钱、记记帐就行了”……
专家意见：2008年之前中国的经济增长势头激起了每个人的投资欲望，特许加盟项目的投资广告顺时而出。而到了2009年，这种广告必然要低调了，大家都变得谨慎，不会像以前那么容易冲动，这不仅表现在消费方面，还表现在投资领域。
虽然这些广告要比以前少了，但准加盟商们还是要一如既往地擦亮眼睛，识别虚假加盟广告。查看其公司实力，可通过自己的亲戚、朋友或熟人了解其所在地的一些情况，规模、口碑、售后等等。如果真的想加盟那一家店，不防亲自过去一趟，对总店发展历史、规模、厂房、 销售等等做个实地考察后，再做打算。
难题三：品牌开始压缩加盟商，加盟商只能坐以待毙么？
特许经营企业日益意识到对加盟商管控的难度，于是，直营化渐渐成为特许经营的一个战略转型。
2008年，雅戈尔最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，将终端店的总数压缩到2000家以下。同时加大直营店的比例，这样一来，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多个。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45%。
专家意见：直营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展，且服装行业是最缺乏忠诚度的行业，在新品牌层出不穷的今天，加盟店很容易转向别的品牌。所以，一些品牌商通过收购、撤销加盟店的方式，加大直营店比例。
对于加盟商来说，要有健康的心态：许多大众化的品牌拓展二级市场主要还是靠加盟商来完成，所以，只要有实力，不必担心找不到好品牌。只要努力经营，做出业绩，被品牌商抛弃的厄运是不会降临到自己头上的。
难题四、如何提高终端盈利能力？
2008年的服装零售业，打折促销声不绝于耳，然而，由于经济危机的影响，很多服装品牌加盟商虽然通过低折扣实现了销量的突破，利润却反而没什么提高。2009年，如何提高终端赢利能力是加盟商们要面对首要问题。
专家意见：首先，加盟商应该在2009年选择消费者能够买得起的服饰产品。
品牌的价格定位在2009年将非常关键。经过前几年的发展，我们看到，无论是零售的百货公司，还是我们众多的服饰类品牌，都有着一种奢侈化、高档化的倾向，借助于物价上涨、原材料上涨、甚至劳动法的影响等等，不少服饰品牌都提高了商品的售价，甚至是大幅度提高商品售价。在不是高价就不是品牌的驱动下，就连所谓的休闲服饰，商品价位也得到了大幅度提高。而居高不下的品牌使得我们消费者有了这样一种感觉，我想这也不是我个人的感觉，众多的消费者可能都有这种感觉，那就是好看的衣服买不起。
品牌都热衷于定位中高端，热衷于服务中产阶级、白领、金领，采用“三高一低”的策略：“高定位、高价格、高款式、低库存”。这种运作方式对品牌商来讲，是比较安全的。比较容易应对服饰行业最难解决的库存积压。与其选择卖３件去挣得同样的利润，不如提高档次和单价，卖一件挣回来更安全。那么当众多的企业都执行这样一个策略，都定位于一个窄的消费层，反而导致所有的企业都不安全，因为竞争过于激烈。代理加盟商在选择品牌时应考虑到这一点。
第二个建议，在目前这种情况下代理加盟商应快速提升终端销售团队的销售能力，让更多的消费者走到店里能实现销售。
长期以来，服饰终端一直是低素质、低薪资的人员为主体的，服务要么依赖员工个人经验的累计，或者就是做这种所谓地理位置上的自然生意。终端它其实就是消费者对品牌整个体验的过程，目前只要是服饰类的消费商品，无论是服饰、鞋、珠宝、家纺、内衣等等，几乎都是靠一线人员的推荐销售出去的。在这种情况下，高素质的员工以更高的生产率工作所产生的效益，将远远大于薪水的价钱。
通过代理和经销来运作整个市场，它最大的优势就是降低了品牌运营商成本的风险，能够快速的覆盖市场，但同时多年来，我们也能够看到在整个服饰代理、经销渠道的运作上面，主流的运作思想依然是源于快速消费品的理念和意识。可以说是没有什么太多的本质区别的，目前凸现的一些问题，应该说是市场这种机制发展的一个必然的“瓶颈”表现。
因此，我们讲今天如果还继续做品牌代理和加盟的话，那不仅要看广告、看旗舰店、看代言人、看货品风格、看研发的能力、更重要，我们也要看整个品牌在整个零售终端运作的机制。因为对于整个代理商和经销商来讲，更加重要的是关于零售市场的运作和营销。
难题五：如何开拓网络销售渠道？
经济危机寒流入侵伊始，很多人都意识利用网络平台进行渠道拓展的好时机到了。那么服装代理加盟商应如何通过网络拓展销售渠道呢？
专家意见：很多服装代理商、零售商，希望能够利用网络营销这种方式直接刺激销售（批发与零售）。就目前国内的环境而言，服装代理商线下线上结合，同步进行经营效果会更好，加盟商也可以将库存、过季服装在网络上销售。销售商（批发／零售）采购时可以坐在家中通过信息网络检索自己需要的信息，了解货物的资料，并可以到当地的服务站查看样品实物以掌握更多的信息，满意的产品可以网络订货，并由对方送货上门。而在销售时，销售商可以通过推广自建的网站用较小的成本卖出货品，同时吸引一部分终端零售商或消费者本人上门。
如果要做网络批发的话，最好花钱请人建一个独立的网络平台，这样可以给人正规可靠的印象，而如果单纯地想要用网络进行库存服装甩卖，可以在人气比较旺的网络交易平台比如淘宝网开设店铺，当然这其中要花的时间和精力也是很大的。
难题六：危机下，加盟商如何与品牌商共渡难关？
上游品牌商以2009年夏装面料品质提升、款式更新为由，要求下游加盟商加价订货，一些知名服装企业负责人认为，金融危机对广东、福建、宁波等地的大量品牌服饰生产厂商冲击巨大，在资金链普遍吃紧及2009年市场走向不明朗的情况下，生产厂商希望通过提价来备足资金，以应对可能面临的各种风险。
专家意见：像所有的个体与企业一样，代理加盟商面对金融危机时要考虑四个“紧缩”：紧缩外围贷款，避免资金链危机引发“蝴蝶效应”；紧缩战区，避免盲目扩大规模，尽量暂时收缩一些效益不好或者无关紧要的业务；紧缩投资，投资要专注，不要轻易投资陌生领域，偏重量的扩张的经济模式容易形成泡沫；紧缩心理预期，对未来的心理预期不要太高，做最好的规划，做最坏的打算，对未来要有信心。这四个“紧缩”说的也就是面对风险，行动要更加谨慎小心。
“唇亡齿寒”， 2008年“冬天”，服装经销商和厂家没有哪个时刻比现在更能体会这四个字的含义，因为作为利益共同体的最核心部分，寒冬季节缺少了任何一方，另一方都将无法独存。经销商处在市场第一线，对市场的反应最为敏感，也是最先“受伤”的一群人，2009年，经销商们可以要求厂家调整销售目标，为经销商松松绑。资金的短缺是许多经销商面临的共同问题，大家也可以要求厂家给予一定的资金扶持。
难题七：大连锁来了，区域代理商如何应对？
王府井百货、铜锣湾和百盛等国内外著名百货连锁集团已经把商战的主战场从大城市转向中小城市。连锁百货开店的范围越来越大，一些发达地区的县区都有了他们的门店。
专家意见：面对连锁百货的扩张，区域代理商要做的最重要的事情是，未雨绸缪，做好充分准备，应对新的变化。只有积极理性地看待这个问题，你才能在随后的竞争当中以及和同行代理商的竞争中站稳脚根，以至于进一步抓住机会，做大做强。
与跨区域的大型百货商场合作，我们的经销商主要在以下几个环节进行改进。
一、 改进管理，特别是财务管理。
大型连锁百货的财务系统相当规范。如果代理商的业务流程规范，财务管理和他的财务管理能对接得很好，你的结款速度就很快。否则，就会陷于被动。供应商如果还是抱着以往的老概念，财务管理不规范，在物流、退货、结算、售后等具体环节上出问题，对管理不够重视，就会直接影响到和大型连锁零售企业的合作，例如结算。某些经销商还存在落后的不规范的观念，认为在财务问题上凭“朋友关系”就可以不按规定处理，发票不开也可以结账，对账，早一天晚一天都无所谓，这样就有可能影响到顺利结款。
二、配合促销，扩大经营规模。
大型连锁百货的促销活动比较频繁，对于经销商而言，不配合其促销活动肯定是不行的，但是非理性、无节制的配合也是行不通的，因为大连锁的促销活动必然牵涉到费用的问题，如果经销商能做出科学的分析，从自己的实际出发，积极合理地配合连锁企业的促销活动，设法扩大销售，就会改变被动的局面。相反，如果不配合，销量提升不上去，就会处于不利甚至被淘汰的地位。如果利用好大连锁的销量优势，提升自己的规模，提升所代理的品牌在本地的销量，还能提升自己在同行中的竞争表现力。
另外，连锁百货到来以后，经销商的利润会被下拉到一个很低的水平，如果不走规模化经营的路线，就难以弥补自己经营成本迅速提高、毛利率下降所带来的损失。扩大规模就涉及到代理商如何合理选择品牌的问题。选择代理品牌太多，产品线太长，就会增大库存和资金压力，增加经营难度；选择代理品牌太少，就不能形成规模。这就需要经销商合理地调整自己的代理品牌和商品结构：有主推品牌，也有非主推的品牌；有利润率高的，也有利润率低但是销量大的。
难题八：如何提升公司化运作水平？
代理加盟商的公司化运作已经喊了很多年，很多代理商已经建立一套比较完善的公司化体系，在金融海啸的威逼下，现有的经营结构与管理方式已难以应对，代理加盟公司如何一边应对”弱不经风”的市场现状，一边加强自身公司的运作水平？
专家意见：很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。
现在，管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。实现公司化运作，经销商自身进行的转变：重新定位和扫清障碍，在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。
实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖衣服。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。具体来说，经销商公司要有比较合理的人员组合。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。
现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。该公司胡经理认为，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。例如开设专卖店，店面的选址、周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情况等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分析。如果通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，这样使公司的有效资源得到了合理利用。服装代理加盟商们也应让公司各部门各司其职，而不是空有公司的壳，实质还是夫妻店的内核。
