尽管“保八”大势已定，但驱动国民经济增长的“三驾马车”，不确定因素还很多，特别是出口短期内难以指望出现大的反弹，靠政府主导的投资拉动，也不是长久之计。无论从短期还是长远看，刺激消费、扩大内需，才是改善我国经济增长质量的“灵丹妙药”。
其实，除增加收入外，还有许多“神秘”的手段可以鼓励、引导人们多消费。通过提供更加价廉物美的商品、寻找服务业的空白点、用升级的产品和服务来创造需求等途径，都可以不断挖掘人们的消费潜能。为此，本报经济新闻版将推出“内需潜力在哪里”系列报道。
今年以来，随着外贸大集、尾货市场的火爆，越来越多的“出口转内销”服装受到消费者的热捧，仅上半年，北京天兰天、天汇等8大尾货市场的销售额就突破20亿元。而海关公布的数据显示，9月我国纺织服装出口总值167.5亿美元，同比下降7%，出口前景依然不容乐观。
尽管国内外市场热冷差异明显，面对巨大的内需蛋糕，出口主导型服装企业却面临众多门槛，“转身”艰难。
门槛一：经营模式之变
“出口转内销”，出口型企业需要补的课很多，没有10年功夫难成功
很多人认为，出口转内销只需将原先出口的服装投放到国内市场即可。
实际上，这是误区。
出口企业被喻为“枣核型企业”，只要照着客户设计好的样式，照单生产，按时交货即可赚取制造利润，往往无需接触服装设计与市场开发这前后两个环节。而且，一般情况下，客户不允许外贸加工企业将服装直接投入国内市场。
做品牌内销的服装企业被称为“哑铃型企业”，以市场为导向，贯穿产业链始末，对产业链两端的设计研发与销售推广依赖度最高，因此，与外贸加工是截然不同的经营模式。
“销售渠道和品牌的建设维护，是制约出口企业转型内销的瓶颈。”广东省东莞市纺织服装行业协会会长陈耀华表示，“从面料研发、版型设计，到品牌推广、销售服务，涉及消费者、经销商、代理商众多环节，需要大量投入。目前国内多数出口型企业仅具备生产制造能力，要补的课很多。”
中华全国商业信息中心主任王耀博士认为，出口企业转型之前，在人力资源与企业战略上也需要重新定位。“做外贸只要两个人做好两件事，即老板拉订单，车间主任管生产。做内贸需要一支人才队伍，适合国外消费者的服装未必适合国内，分析市场、设计式样、计算库存和资金流、建立销售渠道等都需要大量人员储备。”
目前，我国出口转内销做得比较成功的服装企业还不多，而且多数崛起于上世纪90年代。
“外贸加工主要在工厂管理、质量控制、成本核算等方面下功夫，而品牌内销主要在设计、品牌形象、营销推广方面形成核心竞争力，是企业实力的整体升级与转型，不是应对金融危机的权宜之计。”中国服装(000902，股吧)协会副会长、报喜鸟(002154，股吧)集团有限公司董事长吴志泽坦言，外贸企业要成功转型做内销，没有10年功夫很难成功，“即使下了10年功夫也可能颗粒无收。做外贸失败还有厂房设备，可内贸的钱很多投在营销与渠道上了，不成功就是打水漂。”
门槛二：产能分配之变
国内市场虽然大，但不可能消化服装行业的全部产能
商务部统计显示，8月，我国纺织服装社会消费零售总额与大型百货商场销售额增幅分别为21.6%和23.96%，各创2009年新高。“十一”黄金周期间服装销售更是火爆。南京中央商场、银川新华百货(600785，股吧)商店、青岛利群城阳购物广场等各地重点监测的商贸企业中，服装销售额均同比增长45%以上，而且消费趋势向中高端消费升级。
“2008年我国人均GDP超过3000美元。根据国际发展经验，一个国家人均GDP达到3000美元以上后，对时尚的要求就会显著提高，进入衣着消费快速增长的阶段。”中国纺织工业协会会长杜钰洲介绍，2000年到2007年，全国城乡居民衣着消费加权支出年均增长达到14.72%，比同期生活消费支出年均增长率高出5.59个百分点。“扩大内需成为中国服装业由大变强的最主要支撑。”
然而，内需市场虽大，要完全消化国内服装产能却不切实际。2007年，我国服装产能达到512亿件的历史峰值，其中出口交货值占工业总产值的41.33%，如果要消化如此庞大的产能，相当于再打造一个与目前规模同等的国内销售渠道，并挖掘同等规模的消费需求。王耀介绍，以女装为例，目前我国已有女装品牌2000多个，平均每个品牌年销量约30多万件。外贸企业一切从头做起，很难在短期内从激烈的竞争中分得一杯羹。
产能如何重新分配也是出口企业转型的一道门槛。长期从事纺织品贸易的北京鹿王鼎工贸有限公司总经理王建国介绍，对于加工企业而言，外贸与内销的出厂价相差不多，企业盈利主要依靠强大的产能优势。“一个海外订单可以养活几家工厂，几个甚至十几个内销单子才能养活一家工厂。一旦由外贸转型内销，出口企业的产能优势很可能成为负担，必须审慎规划。”
门槛三：游戏规则之变
内销与外贸“门路”不同，政府在企业转型初期要扶持
进场费、上架费、店庆费、广告赞助费……对于外贸服装企业而言，即便做好了团队建设，进入国内零售渠道的新“游戏规则”也是转型的拦路虎。
中国服装协会秘书长王茁介绍，通常服装加工环节只能占到服装品牌10%—20%的商业价值，渠道运营投入则占去了30%—40%。企业转做内贸，资金投入比做外贸大得多。如果自建渠道，往往要花去上亿元的资金，5到10年的培育，这让很多出口企业捉襟见肘。
即便是进入现有零售渠道，生产企业也要花费高额的“买路钱”。广东一家服装外贸企业的负责人透露，想挤进现有的商场渠道，首先必须支付高额的入场费;其次，国内零售企业付款方式是先销售后结算，回笼资金比外贸的风险大得多;再次，服装进大商场的销售额扣点一般高达20%—30%;最后，很多商场根本不允许小品牌入场，即便进入也要遵守末位淘汰制，销售额较差将被无条件劝退。“面对国际金融危机的冲击，目前有多余财力转型的外销服装企业并不多。考察了内销渠道的经营风险和进入成本后，我们不得不放弃了，不转或许是等死，但转型很可能是找死。”
面对企业转型的艰难起步，不少地方政府出台了扶持措施。例如北京市商委、山东省商务厅都推出了“外贸大集”，为众多外贸企业搭建了拓展销售渠道和转型的载体。北京为期27天的“外贸大集”累计销售额逾2700万元，接待消费者400万人次，不仅显示了外贸产品的吸引力，也使很多外贸企业与零售企业顺利签约。
实际上，一些较早尝试内外贸并重的服装企业如报喜鸟、波仕曼等已经在此次危机中尝到了甜头。“把做外贸的设计理念、质量控制、面料工艺等优势融入内销产品中，让我们的内销品牌更受欢迎。”江苏波仕曼制衣有限公司董事长高生平介绍，公司上半年在外贸维持平衡的情况下，内贸销售同比增长23%，纳税额也提高了10%。“找出内外需最佳结合点，坚持'两条腿’走路，生意就会左右逢源。”
