今年38岁的福建人邢加兴是拉夏贝尔服装公司的创始人。他1998年创办拉夏贝尔，一直专注于少女淑女装(以下简称少淑女装)市场。创业十多年，拉夏贝尔开店的脚步没有停过，但公司并不赢利。2009年，这家公司的销售额为5亿元，有了5%的净利润;2010年，它的销售额预计将达到10亿元，净利润为10%。

时光回到1992年，那时的邢加兴21岁。他的家在福建闽北一个小山村。那儿风景秀丽，泉水清澈，人烟稀少，每户人家都有属于自家的一大片山地。初中毕业后，邢加兴一直在家干农活。母亲不同意他出去，可他还是抓住了一次机会。一天，母亲让他去城里买些树苗回来种上，邢揣上买树苗的几百块钱，走到城里不知道做什么好。他看到一个服装印压培训班就报上名，准备先学点技术。他告诉母亲学费已交，不去就浪费了。母亲无奈，只好继续拿钱让他学下去。

培训班上完，邢在福州找到一个台资服装厂做工人。过了几个月他觉得不行，自己做的都是最基本的工作，学不到核心技术。他又到北京服装学院学了半年服装设计，然后回到原来的公司做销售工作。台湾老板把他派到武汉开分公司，当时在外地开分公司很难，手续复杂。刚好有朋友在上海做服装代理，做得很不错。他再次回到上海，准备创业做代理。

自创品牌，持续开店

邢加兴很快找好商场，把服装店开起来。“福州服装圈子很小，只有两三个商场。我打工时比较勤奋，天天到商场巡店。那时做的是苏菲女装，福州最好的一个品牌。创业后我就把苏菲拿到上海卖，做得很好。后来其他一些台资品牌也纷纷找我做代理。我最多的时候代理过3~4个牌子，像锦衣传奇、卡梅尔，后来这些牌子在大陆都不见了。”邢加兴说。

但是代理产品到1998年就很难继续扩张了。“这些牌子都是从台湾过来的，在大陆开工厂，在大陆卖，其实台湾根本没有，根基不好。到后来，我的店铺开起来，却没有货卖。因为福州很暖和，秋装上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋装，这样跟商场就有个断档。我们觉得如果自己创立个牌子，可能更容易控制。”邢加兴认为自己找到了机会。

于是他先找工厂做代工，然后找商场。代工生产只需要付定金，商场是按销售提成扣点。服装行业的门槛很低，只需要几万元就可以做起一个品牌。

邢加兴借钱注册了公司和品牌，还起了个很洋气的名字叫La Chapelle(拉夏贝尔)。初期只有两个设计师，几个销售员。因为他之前的工作接触到的都是少淑女装，邢把拉夏贝尔也定位于此。

上个世纪90年代的服装市场还非常初级，人们对服装的要求还在“扎堆”阶段，今天小王穿一个大红色对襟小褂，明天小李就会穿一个同样的，很快周围人就都有了。“那时候一个服装企业一年生产几十款、上百款衣服就可以活得很好，每件衣服能生产上万件。”邢加兴回忆。

创业第一年还不错，拉夏贝尔有了两三百万元的销售额。因为公司基数小，所以增长速度相对很快。此后几年，拉夏贝尔销售业绩每年翻番。公司把赚来的钱全部用来扩张新店。

服装行业靠的是上下游账期，每笔订单只需付一点定金，衣服在商场卖完后，和供应商结账，最初的周期一般是3~5个月，此后双方根据合作情况会延长账期。商场并不收取租金，而是提取销售额的一部分，一般是20%左右作为回报。

开新店的费用就是装修，每个店8万~10万元，100个店就是1000万元。拉夏贝尔的衣服卖得不错，做为一个新牌子，在商场同一楼层可以排到前十名。做得好的店一个月能有十多万元的收入，而那时候一般牌子也就是几万元业绩。

“以前我们管理没有现在这么严谨，多开店就多做货，一直这样滚下去，财务上基本没有反映出赢利。这样一直持续到2007年，我们负债率都是100%以上。日子过得很紧，我们创始团队的工资也不高，我想人家干活，总得有应得的回报，所以开始创业时就有创始团队的股份。我自己至今只有一套房子，没有任何其他投资。我常在公司开玩笑说，买第二套房子是不道德的。”邢加兴说。

2007年是公司资金链绷得最紧的时候，曾有2个月发不出工资。邢认为发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店，就意味着倒退。所以拉夏贝尔新店拓展从未停止，到2007年就有近300家直营专卖店。

邢加兴一边做管理提升，一边融资。2007年年底，拉夏贝尔引入两家风险投资，负债率慢慢降到50%以下。

快时尚：快在终端，70%是基本款

1999年起，邢加兴开始往国外跑，去了巴黎、米兰、韩国、日本。他不停地研究国际上大的时装公司：Inditex、H&M、GAP、绫致、依恋、艾格和日本迅销集团(优衣库)等，想了解别人是怎么做服装企业的。

在中国，少淑女服装市场最初是台湾人在做，后来有香港人过来，然后有日本伊都锦。但真正把少淑女装市场做成熟的是欧美品牌，包括ONLY、艾格……这些牌子进入中国很多年，但大规模复制2005年后才开始，现在他们大部分是商场的一线阵营。

也正是在2005年前后，国际时尚巨头ZARA提出快时尚概念。所谓“快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。

“快时尚”服装企业一般通过模仿国际大牌最新款(或者通过其他渠道搜集时尚信息)进行设计，然后直接生产销售，其最快时间可达12天，价格不及国际大牌类似款式的1/10，同时款式更多(大概是普通服装企业的3~4倍)，但单款生产数量减少。一时间ZARA快时尚模式成为本土服装公司追捧和模仿的对象。

“以前我们的设计师跑到巴黎去，很兴奋地冲到人家店里，我说慢点，你先在门口看人家店里是什么东西，是做哪个类别的，什么版，几个颜色。每年去看，我们分析发现里面7成以上是固定的东西。比如ZARA这个季节，可能就是黑白色为主，里面也有流行元素，但只是很少一部分。”

“所以十几天周期不是服装业常态，只是其中很少的一部分，比如10%~20%有可能，大部分还是正常生产。通常70%都是基本款，30%是根据流行走。你去看ZARA的小西装，很多都是基本款，每年差不多。”邢加兴说，“快时尚，其实是快在销售终端，每周都有新款上货，给消费者的感觉是变化快，新品不断，而不是单单供应链周期短。”

“其实，真正做得好的服装企业都是数据分析、市场调查做得好。我们就把它当成一个数学题来做，黑色比例是多少，白色比例多少，什么版式、颜色、面料，这些方案一定下来，每年变的元素非常少，流行色也很少。大部分都是一个品牌的定位。”

相比最短ZARA所宣传的12天周期，大部分服装企业均为6~12个月的周期。这种运作方式下，对于市场的预测就成为至关重要的问题，业内叫是不是“瞄得准”。这种能力是企业核心力量，是高销量和低库存的保证。

在拉夏贝尔，明年5月以前的服装，现在已经全部下订单生产。从设计到衣服上市至少是半年时间，但在终端店铺上则是每15天上一次新货，每次上30~40个款式，目前每个品牌每年有1000多个款式。

怎么才能“瞄得准”?数据库是一个重要力量。什么时候换秋装、夏装;夏装季节里，什么时候T恤衫好卖，什么时候洋装、连衣裙好卖;每月天气情况的影响，比如上海平常都是0度以上的，突然零下几度，就会引起很大的羽绒服销量。

买手模式是另外一个把握市场的重要方式。邢加兴说：“其实全球真正好的设计都是买手团队在做，这是强强联合，所以我们也会逐渐从设计师团队转换成买手团队，让买手去各地搜集好的款式。”

2009年，经过业内人介绍，正在寻找消费类企业的联想投资投资副总裁王勇和邢加兴认识了，双方谈了两次，联想投资分两次投入了一千多万美元。

多品牌：1 1如何大于2

早在2003年，拉夏贝尔在上海港汇广场开了一个200多平方米的店铺，想做试验，看Shopping Mall(购物中心)里面的大店怎么做才能赚钱。这个店从2003年到2009年上半年共亏损上千万元。

但是，邢加兴并没有停下脚步，而是又提出扩大北京中关村专卖店面积，并在北京西直门嘉茂购物中心开一个1000平方米的大店。

“为什么亏钱还要做?”王勇问邢加兴。

服装渠道有多种：商场专柜，通常是卖完衣服和商场分成结算;街边专卖店，需要单独注册管理，自己经营;Shopping Mall里面的则是大店(一般面积在500平方米~1000平方米)，按月交纳租金。

“关于这个模式，联想李总和王总(指联想投资董事总经理李家庆和联想投资投资副总裁王勇)说，看报表商场专柜都赢利，大店都不赢利。他们对大店模式是质疑的。我和他们谈了整整一个下午，他们终于接受了，然后就全力支持。”

邢加兴是这样对投资人说的：“我们对这个行业有了解，知道未来发展方向是什么。百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。但Shopping Mall一般在城市新兴区域，才刚刚起步，在中国远没有发展起来。未来百货公司要提高效率，就必须提高单价，这就必须提高客户的年龄，高价位产品是年龄大点的人消费的。然后百货公司就会变成一个很高贵的地方，就不时尚。就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。所以未来的方向是Shopping Mall，这将来在中国会大量推广。环境舒适，宽敞，租期长，租金稳定。”

更重要的是，公司找到了大店的赢利关键点：“亏损的主要原因是我们几个品牌的风格区分不够。以前我们把几个牌子放在一起卖，但是风格区别不大，后来我们把风格区别得非常开。La Chapelle是优雅、经典的风格，针对25~35岁的女人。La Chapelle Sport针对20~30岁女生，偏向休闲风格。Candies 是16~24岁，针对中、大学生，偏甜美可爱风格。这样喜欢不同类型衣服的人都可以去逛。所以1 1就会大于2。”

最初，拉夏贝尔在北京西直门嘉茂购物中心外面位置做了两个小店，后来调整为里面一个大店，租金和两个小店差不多，以前两个小店做到30万/月，现在一个大店做到上百万元/月的业绩。

现在拉夏贝尔做了不少大店，大致在500~1000多平方米。为配合公司开大店的策略，拉夏贝尔加强了设计力量，每个品牌增加近50%的款式，2011年将达到三个女装品牌3000个款式以上。邢加兴的想法是，La Chapelle和La Chapelle Sport两个牌子主攻商场。Candies和正在推出的男装品牌主攻购物中心，这两个品牌更年轻化一些，价格也相对便宜。

“国外的商场有很多品牌，但背后运作这些品牌的公司并不多。中国现在的少淑女装正是由分散走向逐渐集中的过程。”王勇说。而邢加兴则认为拉夏贝尔还在“连锁多品牌摸索阶段”，基本保持每年新增加一个品牌。“用我们摸索出来的运营方式去复制品牌，这将是我们未来的方向，我们第一个品牌是La Chapelle，第二个是La Chapelle Sport。现在公司销售额已达到10亿元以上，两个品牌各占五成，这说明复制第一个牌子已经成功了。”邢加兴对未来充满自信。

投资人点评

联想投资讲究“系统性打法”。针对消费品领域的“吃穿住行”企业，我们希望有系统性的研究。“穿”这一块，市场化竞争非常充分，而且正在从分散走向集中，我们认为这是一个很好的进入机会。

对于拉夏贝尔，我们也按照系统性的打法研究了它的前端、中端和后端。

前端是渠道。我们看这家公司时，它已经有约600家店铺，分布在全国，这反映了团队的战略目标。中端是设计。当初我们比较担心，一个服装企业如果只是哪一两季做得好，而没有连续抓住市场的能力，就很难有大的前景。要检验这个也简单，商场是一个很残酷的竞争环境，基本每3~6个月就调整一次。因为商场和服装公司采取分成制度，如果单店赢利跟不上，很快就会被商场赶走。拉夏贝尔做了这么多年，商场排名一直比较靠前，这也从一方面证明了它的设计能力。后端就是供应链，是否做到在不断增量的时候能够满足需求，拉夏贝尔目前做得也不错。

邢总这个人很专一，没有做过其他行业，每天就是研究怎么把企业做好。其实做任何一行，路上的诱惑都很多，但他是真的热爱，能看到这一行的前景，这非常难得。

如果一个公司该具备的基础能力有了，只是在某些阶段，因为资金有限使得扩张受限，再加上管理有提升的空间，这就是我们的机会。我们经过多次讨论，认为拉夏贝尔的基础是有的，它正处在可以爆发的节点上，只要资金进来，系统运营和管理再持续提升，单店增长能力就释放出来了。拉夏贝尔自2009年下半年起，单店营业额同比都有约40%以上的提升。(王勇为联想投资投资副总裁）