盯准高档西餐馆和外籍顾客，夏尔巴将没有想象空间的送餐服务做成了一门不错的生意。

要是世界上能有更多的懒人可能会是件好事，至少对马克而言是这样。他自己就是因为懒于做饭才开始了现在的生意。

十年前，为在上海生活的“老外”送餐是个新鲜事，从来没有人想到这样的点子。美国人马克（Mark Secchia）怀揣着“成为亚洲最好食物外送服务商”的梦想接下了第一份订单，并为公司取名“sherpa’s（夏尔巴）”，寓意攀登珠峰最多的夏尔巴人。

没想到的是，仅仅两年后，感到沮丧的马克就想着关闭公司了。找办公室、雇佣5名电话接线员和10名全职快递以及维持公司运营的其他开支很快花去了从家人朋友那里借来的5万美元，最后公司账面上剩下的钱甚至都不够支付印刷费，还好印刷公司允许他们分期付款。

这还是个“靠天吃饭”的活，要是天气好的话，订餐的人就会变少。更累人的是，遇到挑剔的顾客是常有的事，送餐晚了、食物有点凉了，都会有人打电话给马克抱怨，甚至有人明明收到送餐却故意拒绝付款。

“要是我们能尽心尽力地为别人解决麻烦事，怎么可能没回报呢？”马克这样问自己。最终，他咬牙坚持了下来。这次经历以后他把服务看作公司最重要的核心价值，在最困难的时期，他都没有在送餐时间和保温问题上松懈过，这为夏尔巴赢得了更多顾客，帮助公司渡过了难关。

公司运作一点点好起来。马克当时许诺，每天营业额只要做到1000元就请快递员吃饭，而现在这一数字已涨到10万元。

做大“跑腿”生意

1999年，在中欧国际工商学院念MBA的马克总是忙得没时间做饭，他经常打电话叫外卖，可只有比萨店和附近几家中餐馆提供此项服务，其他法国、意大利、越南、日本等外国餐馆都一律说“No！”天天吃一样的东西，马克简直快疯掉了。

“要是有人能将美食送到我门口就好了！”马克当时想，“为什么不尝试做送餐的生意呢？”于是毕业后他写了一份详细的商业计划书，并且幸运地筹集到一笔钱。他是意大利后裔，父亲在美国经营着小生意，从小就耳濡目染父亲的创业经历。

来中国前，马克是美国一家宴会设备公司的经理，来到中国后在一家名为“That's Shanghai”的杂志社工作，向各种西餐馆销售媒体广告。这一经历使他认识了许多西餐馆的老板，这为他后来的送餐业务获得人脉基础。

身为外国人的马克很自然地把目标瞄准了在沪“老外”。但公司起步时，马克与合作伙伴季昺既不知道顾客会在哪里，也不知道未来究竟能做什么。一个小调查告诉他们，处于上海西南较偏远处的虹桥地区住有许多外国人，他们就把第一个办公室设在了那里。后来证实那个调查是完全错误的，因为绝大多数的订单都来自于“老外”工作的市中心。

一边广发菜单，一边从熟识的西餐馆订餐，夏尔巴的生意就这样在一间狭小简陋的办公室里开始了。起步时，业务主要来自于浦西市中心不大的区域，而现在几乎遍布整个上海，为了缩短配送时间，公司开设了5个分部，每个分部覆盖一定范围。但接线员仍会建议订餐顾客选择较近的餐馆，以确保送餐的速度和温度。

马克与季昺曾亲自骑自行车测量配送距离。公司开始赚钱后，马克立即把快递员的自行车换成了助动车，并且给每人配备一个保温箱，即使这些装备对初创的夏尔巴来说略显奢侈。他还大幅提高了快递员的工资，不错的薪资吸引了不少人争抢这份工作。马克认为，竞争能保证快递的服务质量。现在夏尔巴每个订单的平均送>>餐时间是45分钟。

快递费的起步价是15元，这样的价格十年未变。当时，他们算过这样一笔账，1999年上海出租车的起步价是10元，即使在起步价范围内往返一次价格也要20元，夏尔巴的运费不仅比打车便宜5元，而且还免去了顾客在餐厅等待食物制作的时间。

夏尔巴只收订餐客户支付的现金，每月结清其中该支付给餐馆的部分。前两年订单量有限，产生的利润并不能覆盖每月费用，18个月后，公司开始出现亏损，但因为收入和支出之间有一个月的帐期，所以表面上看，公司的现金流还算健康。但要使公司真正起死回生，只有扩大规模，增加业务量。

没有钱投放媒体广告，马克他们就步行至外国人聚集处大量派发小广告，同时在快递员行头上印满公司标志。现在最好的时候，一天订单能达到1500多份。

马克与不少西餐馆老板有私交。一些西餐馆评价马克时说他为人诚恳，从不拖欠资金。在困难的时候“哪怕勒紧裤腰带”也会及时支付餐馆的钱。“在中国做生意‘私交’必不可少。”马克说。

在上海西餐厅这个不大的圈子里，夏尔巴的品牌得以口口相传，餐厅供应商从几家发展到如今的120多家，包括蓝蛙、马龙、宝莱纳这样的著名餐厅。对很多餐厅来说，与夏尔巴合作既可以扩大销售网络，又不需要支出额外成本。

随着夏尔巴品牌的建立，谈判形势对他们有利起来，一些开始瞧不上夏尔巴的餐厅提高了佣金比例，有的支付周期也从一周延长至一个月。现在夏尔巴平均提取的佣金在20%左右，与餐馆合作的业务量越多，提取的佣金可以适当减少。

目前夏尔巴的市场占有率大约为30%，但马克坦言，这个市场总量有限，这样的市占率已经是极限，况且五六年前开始出现同类公司，夏尔巴能做的就是防止竞争者来“偷”蛋糕。

为了扩大公司规模，夏尔巴曾经想打入中餐外送市场，特别是合伙人季昺做了许多努力，但还是失败了。中餐的制作特点更适合堂吃，最重要的是他们在这个圈子没有“关系”。

夏尔巴也尝试过新业务，他们做过干洗、DVD、鲜花、票务等快递，却没有一样像食物外送那么成功，所以最终决定专注西餐外送业务。于是，夏尔巴走向了新城市，在北京、苏州、杭州等地开设分公司，虽然上海之外的业务占比仍然非常非常小。

紧盯上海市场

2008年，夏尔巴业务看起来开始进入高速成长期，年营业额超过2000万元，但不久之后却又遭遇金融危机余波的重挫。

“实际上，我们也并不是总能赚钱。2009年就是非常困难的一年，好几个月都在亏钱。”马克坦率地说。

2008年以后，马克正准备大干一场，租用了更大的办公室，雇佣了更多的人，可是2009年不景气的经济环境严重影响了公司的生意，对市场前景的判断失误令夏尔巴再次感到措手不及。

为了节省成本，2009年夏尔巴暂缓了全国性的扩张，稳守上海市场。公司取消了去餐饮公司拜访供应商的市场支出，因为那样成本太高，甚至取消了过去每天送给每个员工的免费水果。

夏尔巴正处于成长的烦恼中，但好处是，低谷促使马克有了更多反思。马克意识到，“当企业还小的时候，就像是个家庭，迈向中型规模的时候就更需要有效管理。” 他认为是时候做出改变了。

为了在竞争中保持领先，马克花“大价钱”购买了一套软件。“不仅能高效订餐，还能获得用户详细的数据资料，便于管理数据库，以及给予老客户足够优惠。”他说。

关注细节一向是马克喜欢的。他现在开始通过电子手段监控送餐者的工作，并且每周花半天时间讨论消费者提出的抱怨以改善服务等等。他说，这方面来自于父亲的遗传。他要求快递员有整洁统一的行头，干净的指甲，更多的笑容，准备更多的零钱。不允许快递员送餐时发送广告传单，“那样可能会让消费者感到厌恶”。

他经常比较其他外送公司的服务。一次致电麦乐送时发现，接电话的小姐需要再次确认消费者的电话和地址，并且不失时机地推销订单之外的其他产品。马克则要求他的接线员确定订单的时间越少越好，避免消费者等待。夏尔巴的接线员不仅被要求双语工作，而且必须清晰地报出自己的名字。马克认为这在无形中产生压力，迫使接线员注重自己的服务质量。

夏尔巴仍然把自己定位在高档西餐馆的外送服务上，但从战略上来讲，马克希望将来不仅能从外送食物盈利，因为他们手中最有价值的除了餐馆资源外，还有了不少用户的数据资源。