“我们打破运动必分输赢的偏执，我们打破运动不分时尚的迷思；创新的野心，谁敢阻止；突破的本性谁敢压抑？”Kappa主张鲜明的品牌口号加上两个背靠背坐在一起的小人组成的品牌标志，第一时间便让你觉得张力十足。这个上世纪60年代诞生于意大利的品牌，如今已在中国家喻户晓。Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。自2006年5月起，分拆于李宁公司的中国动向集团公司(简称“中国动向”)成为Kappa品牌在中国及澳门的全部权益持有人。
在北京亦庄的中国动向总部，身着一袭亮色Kappa新款滑雪服的中国动向CFO兼董秘王志强，年轻态和运动感都十足的样子很难让人相信他是一个不折不扣的“60后”。面对《首席财务官》杂志的独家专访，王志强为我们详解了这家轻资产公司的运营之道。
高毛利的背后
据2009年中期财务报告显示，中国动向销售收入为18.68亿元人民币，毛利11.62亿元，毛利率为62.2%。纵观这几年中国动向的财务报告，其毛利率一直保持在60%左右。这在竞争惨烈的中国体育服饰行业堪称奇迹，王志强认为这得益于“轻资产战略下精准的品牌定位”。
身为意大利著名运动时尚品牌的Kappa虽然2002年才正式进入中国，但其国际影响力早已渗入国内。据统计，Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星。而其商品售价也要高出中国本土运动品牌30%左右。2005年末，Kappa品牌母公司——意大利BasicNet集团现金流状况不佳，中国动向敏锐地抓住时机以3500万美元的代价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。有了这个基础，中国动向得以把自己定位为“品牌管理公司”，进而采取轻资产运作模式：生产和经销外包、专注设计和品牌推广。
“我们把重点放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节上，而不是低利润的生产和分销。”王志强进一步谈到。在人员方面，虽然2008年中国动向的营业额达到33亿元，但所有员工加起来只有400多人，因此人力成本仅占到销售额的3.5%~3.8%，其他公司一般在7%左右。国内为中国动向销售Kappa产品的有3500家店铺，但都是经销商建起来的，我们则省去了租金和人力成本。简而言之，国际化的品牌定价能力和本土化的经营成本，是中国动向得以在同行业保持较高毛利率的因素。
如何掌控供应商和经销商可能出现的各种风险，比如品质的保障、供货的及时以及经销商的素质对品牌的影响等，是所有奉行“微笑曲线”的轻公司所必须面对的难题。王志强分析道，“中国有很多高水平的工厂，为动向提供贴牌生产的工厂集中在长三角和广东地区，由于金融风暴的影响，很多做外销的工厂也转做内销了，因此我们的选择更多了；四个季度的订货会都是提前半年进行，因此订单的计划性与准备时间都是充分的，在生产过程中，我们会严格监控标准以期满足品质保证；此外，全国各地的消费习惯不一样，所以由当地经销商去开店能更直观的了解当地的市场需求，但有一系列的标准化流程来指导经销商，比如店面装修形象标准化，全国吊牌价格统一化。”
目前，Kappa在全国共有43个一级经销商，每个区域都是独家代理，在王志强看来，“单一大客户的弊端在于开店速度慢，但是当经济不稳定时，单一大客户是比较安全的，因为他永远不会做太离谱的促销，也就是不会打价格战。尽管经销商打多少折已经不会影响到账面的处理，但如果长期打折会伤害品牌价值。”
去年11月结束的“2010年第二季度订货会”上，中国动向的订单金额同比上涨22%，在一定程度上也显示了经销商对Kappa品牌的市场前景充满信心。王志强坦言，金融风暴之后，中国的消费品行业受到一定影响，沿海地区受到的冲击最大，而内陆地区很多影响是来自信心层面的。好在从2009年3月之后，国内经济逐步复苏，使得整体的经销商信心重新恢复，Kappa订单金额也持续上涨。此外，中国动向最近设计开发出的新产品，比如航海系列和马术系列，市场反映很好，也拉升了订单，消费者很满意这样时尚动感的设计。
但是如何解决高速增长下的财务风险，的确是对综合管理能力的考验。对此王志强表示，“我们采用了最低风险业务模型，没有工厂，不用承担租金和工人成本，当然商业世界里没有完美的零风险模型。而一个组织里却有不同的角色，比如业务就是要抓住机会往前冲，而财务则要看准风险适当往后拽，以期达到移动的平衡。”
“007式”IPO
讲着浓重的“粤式普通话”的王志强，是土生土长的香港人，本科毕业后，在香港普华做了10年，接触了很多不同的公司和行业，受到了良好而扎实的职业训练。但10年的审计生涯让他觉得“不够踏实”，永远是从第三方的角度看企业，而不会对公司管理有深刻的理解。2000年王志强出国去澳大利亚读了两年全职MBA，整个班级由来自20多个国家的88名同学组成，这让王志强意外地收获了全球化沟通的实务经验。
回国后王志强开始在中国网通集团(香港)有限公司工作，期间网通收购了一家美国公司，他被外派工作了一年。
2007年，中国动向正筹备在香港上市。经朋友介绍，王志强与中国动向董事长陈义红和执行董事秦大中相识，畅谈后，二人力邀王志强加入并担任CFO，这一决定也最终成全了王志强职业生涯里第一次主导IPO的荣耀。2007年10月10日，中国动向在香港主板挂牌上市，融资54亿港元，这一融资额是几年前李宁公司登陆港交所融资额的近10倍。
不过，令王志强更难忘的是中国动向IPO过程中的那种007电影般的紧张节奏感。比如，2007年5月份王志强来公司报到的第一天，还没来得及去人力资源部办入职手续，就被直接叫去开IPO的会议了，两个星期后，中国动向就递交了IPO申请表。
尽管从加入动向到挂牌上市仅有五个月的时间，但王志强感觉像是过了好几年。因为工作量比以往增加很多，紧张程度和节奏感也是前所未有的体会。最为难忘的回忆要数全球路演时从伦敦到纽约的那段“007往事”。虽然已事先定好机票，但由于堵车而延误了伦敦到纽约的最后一班飞机，可是次日有100多个顶尖的投资人在纽约等着和IPO团队“吃午餐”，这是不容错过的机会。在这般紧急却无奈的情况下，动向的主承销商德银和美林跟总部汇报后，半小时后就立即安排了私人飞机接他们，但只能降落到爱尔兰的一个非正式机场，凌晨1点多，这个团队辗转到爱尔兰，次日中午终于如愿抵达纽约，没有错过与投资人的会谈。王志强在回忆这段故事时兴奋的说，“有种詹姆斯？邦德赶飞机去立刻解决问题的刺激与成就感。”
除了马不停蹄的会议和节奏的紧张感，印象最深刻的是与联交所的多次交手。“他们不断的提问，从不认识我们到认识得比我们自己还清楚，加起来有1000道题。”这种苛刻的过招，也让王志强对公司业务有了更为全面而深刻的理解。
此外，第一次接触全球最顶级投资人也让王志强受益匪浅，“投资人怎么看这个公司和行业，如何快速的判断一个企业怎样才叫成功，很多关键的因素他们也会跟我分享。”
为着这些深刻的记忆和体会，王志强充满感慨地将金融风暴爆发前的2007年10月定义为“IPO火红的年代”。
高标准的并购
翻看两年多以前中国动向的招股书，里面虽明确了募集资金的用途将是并购国外成熟运动品牌，但时至今日，仍鲜有合适对象。有着高达数十亿元的净现金流的中国动向克制着盲目收购和多元化的冲动，各种经营动作的主要落脚点之一仍然是保持其“轻盈身材”。
2008年，中国动向在40天内完成了对日本Phenix株式会社的收购，当时Phenix亏损达1500万美元，在外界看来，这无疑是一次极为冒险的收购。收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司的独特企业文化使得全球范围内的外国公司整合日本公司的成功案例都极为罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚六岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知；另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。
Phenix是日本一家以东京为基地的综合财务服务集团ORIX Corporation的全资子公司。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。
王志强阐释了这次并购的思路：“日本市场很成熟，并购的原因在于它有很好的研发设计团队，滑雪领域销量第一，在日本很知名，产品设计的呈现做得很好，以他们优秀的设计能力为整个中国动向集团服务，这将是最直接的优势。我们希望把日本的研发团队整合到KAPPA中国，大大领先我们对手。”
不过，虽然中国动向是以零对价买下来Phenix，但天下并没有免费的午餐。Phenix在上世纪90年代做得很不错，在经过多次控制权转移之后，最后是一家日本的私募基金接盘，战略上出了问题，导致Phenix在2007年巨亏1500万美元。“这家日本股东非常注重感情，不愿意将Phenix卖给投行，担心投行会把公司拆了，所以一定要找行业里的公司来做，进而把Phenix重新救活，所以选择了中国动向，其次是看好中国市场。难得找到这么好的接手人，很自愿的把公司交给我们。并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。”
王志强表示，中国动向并购有三条原则：国外品牌，认知度高；并购与体育有关的品牌，有可能是纯体育的也可能是泛体育概念；希望100%拥有权，买断品牌。“对我们而言，好的海外并购对象很难遇到，说到底还是这些公司不愿放弃中国这块蛋糕。我们也经历了很多艰苦的谈判，比正常的买断难很多，他们更愿意进行长期战略合作，就好像结婚一样。”
