麦当劳式的“快”时尚

来自瑞典最大的时尚服饰销售商H&M，在瑞典语里是“她和他”的意思。“五一”前后，这对“情侣”在北京让男女老少们哇哇大叫了一番。

“为什么还是这么多人抢？”4月30日，H&M在北京白领经常光顾的西单大悦城的新店开业，普华永道北京办事处工作的香港女孩万芳在现场向她男朋友不停抱怨。

2007年H&M的香港首店开业时，万芳就在排队试衣服的队伍中被挤成了夹心饼。这次在北京的遭遇更惨，每个试衣通道都以“Z”字型排起了长长的队伍，万芳要等上40分钟才能试一次衣服。她庆幸没有在几天前H&M前门大街旗舰店的开业典礼日“淘货”，当天，狂热的粉丝冒雨排起了200米长队。

自从2007年4月第一家专卖店进驻上海淮海路，H&M已在中国大陆建立了13家分店。

在中国服装市场，高价格被证明是失败的市场定位。很多国外高端品牌都在中国败于这一死穴，随着销售的增长和分店的铺设，这些高价定位的品牌只能被迫降价，随之就陷入了尴尬的境地：伤害了高端客户的品牌忠诚度，又无法建立起中低端客户的品牌认可度。

H&M的模式试图打破这一产业魔咒：相对于其最大的竞争对手ZARA，H&M要更便宜，而相对于同样模式发展起来的香港品牌Esprit，H&M设计更新速度更快。

每年米兰或者巴黎时装周的发布会上，别以为T台下就坐的都是阿玛尼或者其他名牌旗下的大牌设计师，事实上，这些观众中有很多来自H&M。

透过数码相机的镜头，H&M配备庞大的设计队伍，紧盯着T台上当红品牌最快6个月后才上市的新款预告，用2至5周完成设计，在全球的专卖店里推出。也许你今天刚买到的，正是明日Dior、Valentino要上市的最新款式。通常来讲，它们只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一个顶级服装大师的创意作品的模仿。它们每年推出的款式大约有12000种。

与其他制衣品牌以季度为单位更新其服装设计不同，H&M每六到十二周就更换一次销售的服饰。“我们能够有效地留住老顾客，也能吸引新顾客，因为橱窗以及陈列的服饰每天都在更新。”H&M中国区公关经理吴骦说。

“天下服装一大抄”，H&M的比较优势在于，它“抄也要抄得有风格”，能把抄来的东西融入到自己的品牌基调里去。H&M的产品周期很短，而且流行元素越多的产品，供货周期越短。黑裤子和白衬衫等基本款则是根据往年流行趋势提前一年或者半年下单的。H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天。

与此同时，H&M通过减少中间商环节降低了成本。H&M总部有100人的设计师队伍开发产品，700个形成网络的外包供应商。H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。

轻公司

同样为了降低成本，H&M将60%的产品生产放在亚洲，其余则放在欧洲。

一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。为此，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链。

H&M将设计图纸通过电子邮件发给国内供应商，由他们做样衣给H&M确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样衣，一般是二十多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。

H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入系统，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，国内供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。一般货物是走海运，虽然慢，但很经济。

放在欧洲生产的那些流行性强的服装，H&M则让设计与采购部门协同工作，组建一支由设计师、采购员、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被 H&M于 1968年就打破了——它采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。

从而所有门店能在一个平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨。采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。公司每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。

在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M则将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。

本土化短板

H&M的商业模式在全球很统一，除了在中东的迪拜等地，由于当地政策限制外，全部都是直营店的模式。而且，H&M并不刻意地追求本土化，全球的款式很相近，价格趋同。

但实际情况是，国内消费者需求独特。在北京的两家店铺里，服装的样式和纽约的差不多，设计理念也没有出入。在一层与二层的服装架上，以欧美常见的吊带晚礼服为多，许多衣服的风格也充斥着西方元素，大胆而露、透。

但像万芳这样的国内消费者，还是“更愿意买一些设计巧妙、含蓄美的衣服。”西单店销货员也坦承，“H&M的款式太欧化了，有些衣服太前卫，无法在平时穿着，一些风格保守的服装销售情况反而更好。”

实际上，H&M在进入邻国丹麦市场的时候就曾吃过水土不服的亏。尽管几乎语言都是相似的，但由于丹麦零售业体系的差异，H&M几乎花费了10年的时间才在丹麦市场获得盈利。

正如中国人民大学中国市场营销研究中心主任郭国庆对南方周末记者所说，“H&M应该更加贴近中国的风俗，南方瘦小，北方高大，南方时髦，北方实用，H&M应该多些本土化考虑。”

中国是H&M亚洲战略的桥头堡，2007年在上海开设了亚洲第一家店铺。2008年H&M全球销售额一千多亿瑞典克朗(约九百多亿元人民币)，在全球有将近1700家店铺，中国13家店铺的销售贡献只有9亿瑞典克朗(约7.7亿元人民币)。

尽管H&M开始加大对亚洲特别是中国市场的采购力度，希望在经济危机下进一步降低固定成本，从亚洲廉价劳动力中越发难以找到的利润空间，但美元走弱还是削弱了它的低成本优势。其2009年第一季度业绩曝出税前利润下滑12.6%，这也是H&M五年来经历的首个净利润下滑。而其竞争对手Inditex集团，凭借其手下高档品牌ZARA，一季度利润却增长了0.2%。

金融危机对有钱人的冲击要远远小于对穷人的冲击，有钱人依然有钱享受奢侈品，这就契合了ZARA的品牌定位，而穷人消费缩减，势必会对H&M这样定位的品牌产生很大的影响。

实际上，已经有人开始质疑H&M热会否演变成一场“速食时尚”，对H&M的热情过后，迅速扩张的速度是否会让它最终沦为此前“班尼路”的命运，成为廉价低端品牌？

离开店铺的时候，门口两位顾客议论道，“当年班尼路以及很多港台时装品牌刚进大陆的时候，专卖店里头的衣服老贵了，能穿一件出门很有面子，哪想到如今它居然成了满街甩卖的大众品牌，现在买它的人多了，以后满大街都是H&M一族了，我们到别处看看吧。”