你现在是怎么做的呢？不妨说说 大家相互交流！彼此学习。
过去,企业价值在生产能力, 现在, 企业的价值在品牌。十个品牌经理人的经验谈, 帮助你迅速判断市场, 创意发展品牌策略……
一、创新是品牌成长的动力 黄逸松 ( 英特尔亚太区行销总监 )
过去英特尔成功地以“Intel inside”的策略, 在消费者心中建立起品牌知名度, 让大家一想到电脑就想到英特尔, 因此对我们来说 , 未来品牌经营的重点 , 是如何延伸英特尔既有的品牌优势, 让消费者所认知的英特尔是一个“高品质”科技公司, 而不只是一个“PCCompany”, 所以我们会维持3~6个月就有新产品的策略,“创新”是英特尔从创立以来, 一直相信的理念。至于会不会像过去“Intel inside”一样, 直接诉求消费者, 的确是我们内部正在讨论的问题, 但目前还没有明确的答案, 我们还是采取比较保守的方式, 先让OEM、作业系统厂商以及独立软件开发商合作, 推动产品普及化, 把市场扩大, 一旦市场成熟, 品牌的价值自然就会出现。
二、要融合当地文化 吴家荣 ( 罗技亚太区销售及市场总部副总裁 )
在中国有一种特别的行销方法, 就是卖“民族情感”,亦即通过民族特有的风俗民情来创造品牌形象与知名度 ,尤其一个好名字很重要, 但这个名字还必须符合当地的文化与产品的品质。我们将鼠标产品的名字称之为“貂”, 就是针对中国地区特别设计的, 因为中国人对于鼠的印象不好, 像什么鼠辈横行、獐头鼠目。为了告诉消费者罗技的滑鼠具有高品质的水准, 我们特地将鼠标取名人们印象度较好的貂 , 高品质的产品就容易打出我们的品牌。
三、用品质建立口碑 蔡义泰 ( 蒙华集团总经理 )
品牌经营成功的关键, 还是在于产品持续的研发与创新, 我们做的是手写输入板, 在中国的竞争对手包括国际公司摩托罗拉, 而蒙恬却不是一个有大财团支持的公司, 我们花不起大钱在各地区做广告。国际厂商有一定的行销模式, 就是“烧钱”买电视时段做广告；这对我们这种手无寸铁的小厂的确造成冲击。 我们的应对方式, 除了在销售通路上建立口碑外,就是不断地研发新技术使产品更容易使用。经营品牌要认清一件事, 竞争对手不只是别人, 还包括过去的自己。 小而美的品牌在行销上也许敌不过国际大厂, 但记住, 好产品永远不寂寞的秘诀就是创新再创新 , 唯有如此你才有打败金主的可能。
四、抓准产品定位 范怡文 ( Bianco服饰总经理 )
台湾的消费者多多少少知道我过去是歌手 , 所以Bianco在台湾的品牌知名度比较容易建立, 但大陆就不一样了, 没人知道我是谁, 所以我必须办很多服装秀和地方相关活动配合一起来打Bianco的品牌。我不怕别人说我的衣服贵, 因为我的服饰本来就定位在中高价位, 而且也别看轻大陆的消费能力。例如有一次, 在重庆我穿了一双香奈儿的鞋子, 有一位女士拿了5000元人民币给我, 要我帮他买同样一双鞋, 她说在这里有钱未必买得到好品牌的服饰。这对我开拓中高价位的市场大有信心, 捉住品牌定位, 只要产品够好, 一旦打开品牌知名度, 接下来就等着收获。
五、从顾客需求创造产品 滕鸿年 （ 顶新国际集团总裁室副总经理 ）
康师傅在大陆成功的秘诀, 就是成功地抓住“方便”的诉求。大家都误以为大陆当时没有泡面 , 所以我们才能在大陆打下半壁江山, 其实是错的。 20年前大陆就有本土泡面, 但口味不佳 , 消费者自然找不出为什么非要吃这个东西的理由。我们除了在口味上重新调整, 关键的是, 我们发现大陆并不像台湾到处都有卖餐点的摊贩, 很多上班族都只好以泡面做早点, 但他们其实很期待有新的产品出现。我们抓住这些重点, 依据消费者需求去创造产品, 这就是康师傅品牌成功的原因。
六、让每个环节都动起来 郭明琪 ( 速博行销暨法规处副总经理 )
速博身处一个竞争度高的电信市场, 而且又是全新的公司 , 因此品牌对速博来说相当重要, 在推动品牌的过程中, 我们关心的不只是让消费者记住名字, 而且要记住“对”的名字, 也就是品牌精神如何被切实地执行, 速博希望传达的精神是, 速博是一家可提供 Choice ( 选择 ) 的公司、 也是一家重视客户服务的公司。所以品牌经营就不只是行销人员的工作, 也是公司所有人的工作, 因为品牌绝对无法stayalone, 它需要很多环节一同支持才能产生价值, 除了行销部所有人都有一本品牌管理手册, 我们还制作了一本简单版的“工作手册”发给所有员工, 不论是对外简报用的PowerPoint、商业文件的往来, 都有一套准则, 为的就是保持品牌的一致性, 这样品牌价值才会渐渐累积出来。
七、抓住特定族群建立口碑 石凡青 ( 新禾科技企划部经理 )
东芝的产品线很广, 从电梯、家电到笔记本电脑, 东芝全部都做, 所以东芝在中国知名度是挺高的, 但中国多数的消费者是通过家电产品认识东芝的, 加上这中间还历经代理权移转的状况, 所以我们等于是重新建立东芝笔记本电脑的品牌形象。作为笔记本电脑的品牌负责人, 最大的挑战也来自于此, 因为东芝产品行销分散在不同的单位, 整体的品牌形象, 的确需要多做一些整合。在品牌建立的过程中, 我们很清楚地知道, 我们没本钱跟别人玩价格战, 也没有太多经费大做媒体广告, 所以我们选择用走企业专案的方式, 让消费者在每天日常工作中, 认识并习惯东芝这个品牌, 也许不能一下子造成市场大震撼, 却会比较有 经济效益的方法。
八、品牌来自于无时无刻的服务 洪汉青 ( 洪汉青个人电脑事业处副总经理 )
产品是具体的, 而品牌是连接消费者与产品之间无形的关系。IBM要做的不只要维持产品的最高品质, 也必须做好和消费者之间的印象关系。 IBM真正建立品牌其实是总裁路葛斯纳, 当他执掌IBM时,IBM虽然资产很大 ,但品牌却是那时IBM最大的问题, 要让IBM起死回生, 品牌再造是唯一的解药。过去IBM被认为是一家傲慢与冷淡的高科技公司, 我们要做的是改变这一点, 亦即让消费者喜欢IBM ；而不只是觉得IBM是个优秀的品牌而已。
我们要告诉消费者IBM的品牌价值, 来自对消费者无时无刻的服务, 所以IBM成立24小时的消费者服务中心, 让消费者不管何时电脑发生问题, 随时都可以找到IBM人向他提供服务。
九、行销365天, 随时调整 陈薇雅 （台湾麦当劳行销部执行经理 ）
麦当劳是个跨国公司, 对品牌形象的要求是全球一致的。我们希望能带给消费者愉快用餐的感受 , 在台湾我们训练员工主要的方法, 就是要求他们把顾客当朋友, 从食品、服务态度到清洁用的消毒水 , 每个细微的步骤都要做好。
在全球麦当劳的消费者中, 台湾顾客最容易受大环境和促销活动影响。对别的品牌来说, 一年可能只有4档大型行销活动, 但麦当劳却是一年365天都在做行销, 每星期、每个月、每年都有目标。像这样的促销活动, 不只是麦当劳系统要动起来, 连厂商也要一起配合 , 所以品牌经营绝对不是在促销时才想到, 而是每天要提醒自己的事。
十、台湾经验移植大陆 黄博弘 ( 华义国际总经理 )
线上游戏如果占有市场后, 玩家的朋友都会进来 , 竞争者要再卡位抢人就很困难, 所以我们在大陆 , 经营品牌的方式, 采取台湾经营经验的移植, 用在台湾已有高知名度的产品来打品牌。例如,《石器时代》在台湾的知名度高,两岸同文同种, 且网络讯息互通快, 所以在进大陆时, 品牌已有一定基础的口碑, 这节省了很多行销费用。所以我们现在研发出来的产品, 都会在台湾先上市一阵子, 一方面找出产品可改进的空间, 再者培养员工服务的能力, 然后推到大陆, 就更能适合这个大市场, 产品品牌的价值也因此而生。
