代理商是营销渠道的中间环节，一般要受上游制造商和下游零售商的双重夹击。然而近几年来许多优秀的代理商逐渐壮大，开始翻身上控制造商、下挟零售商，在夹缝中成功反控盘。

代理商与制造商和零售商三者之间，存在相互依存、相互制约的关系。三者之间的关系和地位始终处于动态发展过程中，谁拥有更多的资源谁将成为营销链中的主导者。代理商要想与制造商和零售商叫板必须用实力说话。 编织四张网掌控制造商 九鑫集团前身是东北的一家专业代理销售公司，于1995年开始取得济南东风制药厂新肤螨灵霜的东北三省代理权。由于经营出色，九鑫集团销售额以平均每年2030％的超高速度递增。1997年九鑫集团买断新肤螨灵霜全国经销代理权，后因利益冲突与原东家——济南东风制药厂分手，自己独创“螨婷”品牌。以“除螨，信赖螨婷”的行业垄断式定位，迅速成为除瞒日化行业的领头羊。 九鑫集团是代理商向上游控制制造商的典型代表。代理商摆脱代理商制约向上游发展有四种常见模式：参股制造商、向制造商定制自有产品、OEM方式自创品牌和创立自己的实业公司。一般的代理商可能无法完全反控制造商，但会在进场费、广告费、促销费、人员工资、垫货等方面提出种种政策和资金支持。

代理商与制造商谈判的唯一筹码是自己的网络资源。代理商的网络资源可以用以下四张网概括。

第一张网是快速推广网。代理商对于制造商而言，最重要的资源是拥有一张迅速推广的销售网络。代理商一般都拥有自己的零售网络和分销渠道，包括大型卖尝便利店和专业线销售特殊渠道等终端。代理商应该根据代理产品特性和自身资源优势，重点掌握某个渠道，把它变成自己最大的优势。代理商与制造商在渠道上相比，主要有以下优势：良好的渠道关系、更优惠的费用政策、良好的促销执行力和及时的货款回收。代理商仅仅拥有渠道还远远不够，还必须拥有强劲的推广能力。否则制造商会直接跳过代理商与沃尔玛、家乐福等大型零售商直接合作。随着传统渠道的衰退和跨区大型商超的兴起，物流型代理商的作用不断减校因此许多物流型代理商开始向推广型代理商转型。推广型代理商与物流型代理商的共同点是都拥有渠道，不同点是整合营销推广能力不同。物流型代理商属于典型的坐商，把货物铺到终端后，依靠厂家的宣传或者自然销售消化库存产品。而推广型代理商属于典型行商，能够根据制造商的总体营销战略，因地制宜的推出适合当地的营销方法，与制造商齐心协力的加快货物流通速度。九鑫集团之所以成功是因为他较早的完成了由物流型代理商向推广型代理商的转变。

第二张网是营销人才网。营销的核心是人才，一般业绩较好的代理商都有一批能征善战的营销团队。营销团队里既要有领兵的统帅，又要有善战的业务经理和促销员。营销人员的流动行较快，只有建立完善的考核和激励机制，才能让业务人员如鱼得水。营销人员的团队精神、配合默契程度、执行能力不是一朝一夕能形成的，需要不断的磨练、培训和调整。

第三张网是外围关系网。代理商要想立足本地，不但要处理好与工商、税务、城管以及行业监管部门之间的关系，而且要处理好与媒体、广告等服务行业之间的关系。关系网是代理商营销业务开展顺利的保障体系。在危机事件爆发时，关系网甚至会起到起死回生的作用。团购关系网也是营销渠道的有利补充。

第四张网是消费者网。营销是一场争夺资源的战争，争夺的最终焦点无疑是消费者。“在有鱼的地方捕鱼”，找到自己的鱼群就显得尤为重要。许多产品（特别是奢侈性消费品）营销的首要工作就是先找到目标消费者。随着营销竞争激烈化，一对一营销逐步成为营销的主流。如果事先建立了一整套有价值的消费者网络，无疑会省去大量的资金和时间投入。目前许多眼光深远的代理商，已经开始通过会议营销、俱乐部营销和CRM系统等模式建立自己的消费者网络。试想代理商一旦拥有一批忠诚的消费者，代理商在经销相同目标市场的产品时，还会那么困难吗？代理商选择余地宽广的时候，也是能够挺起腰板与制造商叫板的时候。 纵横联合要挟零售商 随着零售商日益国际化和规模化，代理商越来越感到自己势单力保许多代理商在与零售商的合作和搏奕过程中不得不陷入任人宰割的尴尬境地。但也有的代理商在夹缝中成功叫板代理商。 临沂东都经贸有限公司是鲁南地区规模较大的调味品代理商，该公司代理了几十家名牌调味品，几乎囊括了所有畅销调味品。2002年，为遏制零售商越来越多的名目繁杂的收费，东都经贸公司联合当地六大食品代理公司注册成立了临沂市食品商会，统一抵制零售商的乱收费。后来临沂的零售商从周边济南进货来对抗东都经贸等代理商的停止进货，但最终因为进货成本升高、配送不及时等原因，零售商坐下来与代理商进行了和谈。在代理商与零售商的激烈斗争中，东都经贸领导的临沂食品商会取得了胜利，争取到了更优惠的政策和支持。这是中国代理商成功反控零售商的第一次胜利。2003年东都经贸开始在鲁南县级城市发展超市连锁，进军零售业。

大中城市代理商的数量要明显比中小城市多，所以大中城市单个代理商掌握的产品品种数量明显少于中小城市代理商的产品品种数量。大中城市代理商由于产品分散，组织起来联合对抗零售商的难度要大的多，象东都经贸那样完全反控零售商显得极为不现实；但代理商总能在与实力庞大的零售商搏奕过程中获得局部的胜利。代理商与零售商的实力悬殊好比蚂蚁和大象，蚂蚁如何战胜大象？只有纵横联合借助外部实力与大象进行对抗。

首先，建立产品联合舰队以小搏大。代理商要想与牛气冲天的零售商周旋，就必须有足够的谈判砝码——畅销产品。试想可口可乐、康师傅等知名产品的代理商与商场超市谈判时能不比普通产品容易吗？零售商需要靠畅销产品来获得利润、增加人气、提升店的总体形象，他们离不开畅销产品。代理商只有掌握更多的畅销产品，以集团大客户的身份与零售商谈判，才有可能获得减少进场费、增加促销次数、赠送堆头端头等优惠政策。代理商在组建畅销产品舰队时要尽量提高产品的行业集中度。一般知名企业在选择代理商时，要求代理商不能代理直接竞争产品，但对于非直接竞争产品一般保持默认态度。比如代理知名酱油品牌的代理商，可以选择其它品牌的醋、酱、植物油等调味品。 集中自己的优势才有可能在局部获得谈判突破。畅销产品联合舰队是代理商叫板零售商的最关键筹码。

其次，团结协会成员集体对抗。2003年上海炒货协会就成功的组织各瓜子代理商和制造商，以“集体停止向家乐福供货”的形式，赢得了谈判主动权，总终取得胜利。临沂东都经贸有限公司与当地超市的斗争之所以胜利，也离不开其他食品代理商的鼎立支持。零售商压榨代理商利润空间是一个普遍现象，受害的是所有代理商。单个代理商的能力毕竟是有限的，有时必须联合其他代理商和制造商，才能与实力巨大的零售商抗衡。国内代理商团结协会成员集体对抗零售商的成功案例之所以很少，是因为各代理商缺乏集体合作意识，总是抱着“鹬蚌相争，渔翁得利”的思想。目前国内的代理商协会组织一般比较松散，平时缺乏沟通和管理。当出现零售商严重压榨他们时，他们才在忍无可忍的状态下被迫联合起来，而他们之间的磨合和配合程度又无法使他们真正的联合起来，因此应当加强协会平时的管理和沟通。

第三，依靠制造商隔山打牛。代理商与零售商谈判时，要“狐假虎威”充分发挥背后实力雄厚的制造商的作用。以知名制造商代言人的身份谈判，会在气势上压倒零售商。正如可口可乐的某代理商所言，“我代理可口可乐并不看中它能够给我带来多少利润，而是看中它在商场谈判时的影响力”。因此，许多聪明的代理商在组合代理产品时要特意去选择一个知名度极高的产品来支撑门面，然后再选择一些不知名产品来提高利润。将知名畅销产品与非知名产品进行捆绑式集体谈判，可以获得更多的优惠。东都经贸一般在与商场谈判时都整排货架购买，当然能获得更多的入场优惠。 第四，让零售商制衡零售商。零售商之间也存在严重的竞争，便利店与大卖场之间存在竞争，卖场之间也存在竞争。许多卖场为给消费者造成“天天低价”的印象不断相互降价。

“羊毛出在羊身上”，最后零售商把降价损失完全转移到代理商身上，让代理商叫苦连天。代理商可以采劝大卖场单品专卖”的形式来避免恶性降价。所谓“大卖场单品专卖”就是指把不同款式、品种、型号、包装的产品分别在不同大卖场销售。如果是新产品入市，可以从几个零售巨头中只选择一家铺货，并集中给予大量的促销支持，扶持该卖场迅速上量。一方面建立与该卖场的良好合作关系，另一方面引起其它大卖场的注意,降低谈判难度。便利店与大型超市卖场之间也存在竞争，洽洽瓜子最初就是从便利店开始启动市场获得了成功。便利店一般没有进场费等各种费用，随着产品在便利店影响不断扩大，消费者会到大型超市和卖场寻找该产品。这时再与大型零售商谈判时，代理商一般就占有谈判主动权。 第五，自建互补网络冷淡零售商。最近汇源果汁开始发动代理商着手建立自己的专卖店。在此之前已经有许多代理商在制造商的引导下建立自己的专卖店或者连锁超市，以此来制衡越来越苛刻的零售商。济南佳宝牛奶、河南双汇肉食等企业在这方面都做的比较成功。自建网络虽然投入比较大，但从长远角度考虑值得尝试。