香港原创的生意不算太多，由产品代理商或地区特许经营商做起，是港人常见的创业方式之一。

但这两者同样需要经营窍门，同样有其风险所在。

且听听一些过来人和商业顾问的建议。

Bossible(创富者)创业顾问服务市务总监周骞表示，要找适当的目标来洽商产品代理权，主要途径包括：参观大型贸易展、查阅专业期刊、从互联网中搜寻，以及联络贸易发展局或外地驻港领事馆作转介。

业绩预测参考对手

刘美辰指出，撰写这些计划书时，不能凭空想像来预测每间分店的营业额、可以开设多少分店等，而应要找一些定位相近的对手来作基准，看看对方有多少分店和营业额等。

若对方是上市公司，从年报便可看到业绩和分店数目，从而得出每间分店的平均营业额。若对方并非上市公司，则较困难，需要实地观察分店来作评估。

另一方面，自己就要盘算，计划代理的产品，是否需要比A牌子的产品便宜一成，但又可以比B牌子的产品卖贵两成等。

征询律师慎防陷阱

当代理商难免要承诺销量，但有时双方可能真的已做足了其他条款的要求，偏偏牌子却是做不起，销量不达标。

周骞建议，合约中应有条款，容许任何一方在这情形下，可以单方面提出提前中止合约。但这个通知期不会太短，至少都要3、4个月前，甚至半年前通知。

周骞认为，代理权合约应对双方公平，而非单纯保障生产商。

因此，有些重要问题须预早协议好责任谁属，包括产品出现问题的赔偿责任，由哪一方负担打击盗版的开支等。

刘美辰表示，若销售额未达标，双方应坦诚协商，是否有大气候或意外因素影响。

例如SARS时，全港零售业都受影响近半年，这是情有可原的，只是看对方是否接受。

有些生产商在销量不达标时，会愿意免费提供一些样本，让代理商送给消费者来作推广，作为协助。

刘美辰强调，合约条款一定要征询律师的意见。因为有些生产商提出的条款非常苛刻、暗藏陷阱。

例如，有生产商要求有权随时买回代理权和收购代理商的店铺来经营，但价钱如何计算却不说清楚，或者只计算开业成本，而不考虑店铺的盈利。

当代理商做出成绩后，生产商便可能会借此坐享其成，而不作合理补偿。

品牌太新转手频密

但LUSH香港董事刘美辰提醒初哥，当接洽对方商谈代理权之前，需要花相当功夫来研究对方的实力，不要以为外国的品牌就一定稳健。

她和同行就见过外国一些历史较短的护理产品和健康食品品牌，因财力不够而倒闭。

若品牌商在合约期内倒闭，代理商会蒙受很大损失，包括代理权费用、广告开支、员工培训开支。

若代理商是自行开店，更会损失装修开支，兼且令分店无产品可卖。

她建议，太新的品牌要特别小心，而一些所有权频频转手的品牌更不要沾手，因为这可能反映出其财政有问题。

收集数据添说服力

而洽谈过程中，为了提高说服力，有时少不免需要一些市场数据。

周骞建议，可以尝试在统计处或贸发局的网页中搜寻。

但两者数据的缺点是非常宏观，若未能找到合心水的数据，则可尝试在一些行业或商会的期刊中寻找。

不然，则可能要向市场研究公司购买一些现成数据，甚或委托市场研究公司或相关主题的入门网站作调查。

这样做的费用一定较高，需视乎投资规模和财力来作决定。

代理非守成·可发挥创意

很多人觉得，代理商或地区特许经营商只是卖货或照搬外地的经营模式，没有任何发挥创意的空间，但实情却非如此。

例如LUSH的护理产品的中文名，就全部出自刘美辰和同事的手笔。

如无心睡眠香氛皂、心肝宝贝汽泡弹、浪漫魔法石汽泡弹等，都是她们捉摸港人心理而改的。

周骞则指出，代理商有权向生产商反映当地的市场需要。

例如，可以就产品的包装大小、捆绑销售的策略而作出建议。若销量够多，甚至可以要求生产商按当地气候或消费者特性来微调产品。

因应文化微调产品

又好像查理布朗咖啡专门店，以往全世界都没有，但其创办人刘静云大胆写信给持有《花生漫画》版权的United Feature Syndicate，提出想取得授权来开设咖啡店。

结果她花了年多来取得授权，之后1年内即在港开了5间分店。

透过胶片来洒上朱古力粉，以在饮品和食品上做出查理布朗的标志，就是她们想出来的。

甚至有些代理商累积了经验后，能够自创品牌、自行研发和生产产品！

像卓汇化工，便是由销售清洁剂和租售商用洗碗碟机开始，从维修经验中累积到改良和设计能力，发展至自行设计和生产商用洗碗碟机！

因此，当代理商有时只是起点，而未必是终点。

广告费用双方分担

但要留意，洽谈产品代理权或地区特许经营权，除了要有资金之外，有时对方还会考你的诚意，包括你对该品牌的背景、文化、理念、形象的认识。

例如，对方可能会问你那个卡通人物家族有多少成员，不同成员之间是什么关系等。

日本公司就较审慎，宁愿慢一点，也不希望急于求成而出错。

有些历史悠久的日本食肆，甚至要求洽商特许经营权的投资者在其厨房学艺1年或以上！

至于广告开支方面，据一些数码产品代理商表示，现在的大趋势都是由代理商和生产商共同分担，而非代理商单独负担。

但双方分担的比例则无标准，视乎每家代理商和生产商的协议。

相关经验加强优势

要洽谈产品代理权或地区特许经营权，投资者最好有相关的工作经验，才较易成功。刘美辰表示，若非完全同一行业，但有点相近的，则对方仍会考虑。

例如，她洽谈LUSH的港澳特许经营权之前，其实并没有护理产品的零售经验，但因为她有时装零售经验，也做足资料收集和准备工夫，她丈夫又擅长撰写商业计划书，所以仍能取得LUSH英国总公司的信心。

竞争人才不光靠钱

其实，最优秀最高成绩的尖子，往往都被金融服务专业吸了去，稍次的也能于中大型公司找到位子，毕业生们往往把中小企放在选择后段。

转换位置看，中小企业在聘用社会优秀人才或吸纳大学生方面，实在诸多制约，成效不彰，在人力资本的开拓和人才储备，落后于人。

如何打破这个不利中小企群体成长的困局呢？这方面政府帮助有限，中小企老板不能干坐办公室等毕业生自动前来拍门求职。

一家锐意成长的中小企，领导人必须具备建立“人力资本”的战略眼光，把“寻龙点将”、“网罗人才”视为日常工作的重要一部分。

此外，也必须积极地与大中小企业争夺优才，即使中小企未必能如大财团提供较高的起薪点和福利，但中小企或能提供更多的学习机会、个人成长机会和晋升空间。

只要中小企东主表现出胸襟和有见识，好的人才自会前来依附。只要去主动招揽正诚惶诚恐找寻工作的准毕业生们，肯花时间去甄选、比较、测试，总会找到适合的贤能之士。