先量化还是先质化？

是先布局数量再提升经营质量，还是先将单店经营做好再辐射数量是一个争议很强的话题。大多数的特许企业操盘人员战略思维稍弱一些，在经营规划时思考的主要方向是以产品生命周期为主.

以产品生命周期作为规划的基点的常见经营思维考虑的更多的是现有产品的发展阶段，只是局限在自有产品与同一同业竞争者的比较中，简单的认为如果是新产品要先做介绍性推广，如果是成长期的产品就要以形象或促销来提升，这种思维是基于产品周期的惯性思维，容易将经营者的思路局限化而失掉机会或增加进入风险。

以产品周期作为市场思路会使企业经营者忽略产品所在行业的产业周期，最科学的方式是评估产业周期后再进行战略布局的确定。有的产品在立项时也许大家都认为不错，但有可能处在产业的衰退期中，贸然进入是一个非常危险的动作。

企业在进行经营动作前，一定要分析产业的曲线变化，预设出产业的曲线走向，再根据曲线变化制定出应该进行的步骤。如果所在的产业曲线与产业类型非常合适，就完全可以实施规模化战略，通过规模挤占市场份额后再进行质量的调整。

筹备工作做到至善至美后再拓展？

筹备期时就力求做到完美也是部分厂家存在的一种思路，其实从市场运作来看是没有太大必要的。市场是一个动态变化的曲线，只要能将产品质量保证，后续的流程优化、服务、研发等都可以通过市场论证后随时修正。

市场初期因为准备工作的疏漏与区域市场的文化差异，允许出现一些不完善的地方，只要根据市场需要随时调整即可，不影响整体的战略进程。一开始就去将工作做细的方式容易使意识进入一个狭窄的思路而影响大局。

组织架构要齐全完善？

组织架构的考察是我介入每个企业时首先要做的诊断，从组织架构与在岗人员的比例上就能很轻易的分析出这家企业的核心竞争力是什么，并且在核心竞争力的前提下，看一下现有的组织架构是否围绕着提升核心竞争力的目标而进行的。

根据战略的发展规划划来制定不同时期的组织架构是正确的办法，不要一开始就将所有的岗位全部做齐，根据战略制定的每期要点来突出相对应的职能部门，待市场成熟后组织架构才会慢慢梳理完善。

例如，如果企业制定的战略前期是要并购为主，那么资本运作的部门则要作为主要的职能部门来体现，再配合收购后的具体工作来制定横向的管理营销部门，其余所有的部门设置均要纵横向体现提升收购后营销管理部门的工作能力，待并购期过后重点的部门则自然要梳理至管理与营销部门。

在拓展市场的同时，要时刻注意各相关活动对企业业绩的影响，目前比较火爆的休闲零食连锁已经在产品质量上出现了很严重的质量问题，此时企业应该着重对采购部门的职能流程进行严格把控，或通过后向一体化来保证产品的可控性，促进企业的良性运转，否则必然面临重大的经营危机。