是的，对于战略的理解，有很多经销商朋友都没有搞清楚，我们说了一个企业要是没有了战略那是非常可怕的，没有了战略说明你没有的行动的方向，只有战术，那只能赢得一时的胜利，战略确定方向。

    让我先来看一下战略这个词的理解：战略

    美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在"哈佛经典"专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章-《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对"战略"意义作了新阐述，而且对"战略"含义作了新注释。"战略"一是"创造一种独特、有利的定位"，二是"在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情"，三是"在企业的各项运营活动之间建立一种配称"。

    这是书面上的理解，我们不能指望经销商都能从字面上给于清楚的了解。今天我不是来跟大家探讨关于战略的含义的。来看一下，从实战的角度我对战略的理解：战略首要解决的三个问题：

    1、我在那里--也就是你企业的现状

    2、我要到那里--你企业的未来发展方向及你企业的价值观、企业中长期目标定位问题

    3、如何去--企业要选择的去的路径

    这就是战略能给我们企业解决的问题，使我们对于企业发展方向及战术的制定有了很好的规划，不能想到哪就做到哪，经销商如何制定战略我今天不在祥述。

    经销商定战略的几点思考：

    一、经销商的核心价值是什么？

    做为经销商你的核心价值是什么？那些才是真正属于经销商你的，有的经销商会说，我手上有好几个大品牌啊，我的终端渠道有多少等等。试问，这些难道真的属于你的吗？我说未必，这几年很多企业都在做渠道遍平化，在一些相对发达地区，很多企业都提出了直营终端，在当地设立分公司或办事处，饶过经销商这个环节直接和终端合作。你说你手上有知名品牌，我想那也不是你的，你稍微不听话，就有可能被换掉的危险。

    现在市场竞争激烈，很多产品价格透明度较高，加上厂家对终端价格体系的控制加强，留给经销商的利润空间越来越底，经销商在某种程度上就是个高级搬运工，要想摆脱这个枷锁就得有好的思路，不能迷恋于你手上有个知名品牌。要想打造成超级经销商首先要建立人才体系，只有你拥有了人才，你才能解决你企业发展的问题。其次管理体系，试想你虽然注册了个公司，但还是按照家庭式的运做方式来管理公司，你的企业能发展吗？要想发展壮大就得走公司化运做体系，建立完善的激励制度、财务制度、营销管理制度等。在次就是渠道，虽说渠道也是个公共资源，并非你经销商一家所有，但当你有拥有健全的渠道体系，品牌商要想快速开发你的市场就必须跟你合作，他找上了门你就有了主动权，条件才好谈。

    二、经销商未来发展路在何方？

    现在象乐事、上好佳、可乐等企业都给经销商设定按厂价出货，然后在按经销商的销量多少给予返利，当然在经济发达的地方，他们终端都是直营的，经销商就是配送商，按配送金额返多少个点的配送费，一时很多经销商感到有一种狼来的感觉，自己将逐步被市场所淘汰，企业都自己做了，我们还有的做吗？我想这点大可不必过于担心，企业直营是市场发展的必然趋势，渠道商也喜欢这样做，因为这样自己的价格更具有竞争优势。做为经销商该如何面对呢？

    1、认清形式，转变观念

    2、公司还运作

    3、品牌化管理

    三、品牌化渠道运作

    今天我提出品牌化渠道运作，也许有的人还认为渠道运作还有品牌化操作的。我说的品牌化运作主要是指：

    1、走在品牌企业之前

    很多经销商在运作渠道时都是毫无章法，没有形成系统化，比如客户资料的建立、客户销售分析、客户等级管理、客户所在位置、工作报表的管理等，试想企业来到你的市场当他看到你的管理这么细致，他把产品交给你也是放心，他就是直营首先考虑到找配送商的也是你。

    2、专业化渠道管理

    你的渠道管理专业化吗？你能根据销售数据进行营销吗？你在那些终端客户那里占的比重大吗？只有你具备专业化的渠道管理你的渠道商和上游的品牌企业才会重视你。

    3、渠道营销专业化

    企业最怕经销商将市场乱做，串货、价格体系的破坏。经销商渠道促销不考虑是否对品牌的冲击，对终端渠道做促销没有规划，你要我给的被动状态。经销商做为整个供需链条的一个环节，起到承启下的作用，既要服务好上游的品牌企业有要服务好终端零售渠道。

    经销商朋友，你的企业有战略吗？不要以为自己注册了公司，就认为自己是在公司化运作。每天在忙碌的同时，静下心来好好思考，自己离市场竞争的需求有多远。最后祝经销商朋友在商业流通的路上能越走越远，越走越稳。