2009年元旦过后，中国零售市场还是传了一些令人欣慰的消息：上海第一八佰伴18小时内销售过2.58亿元；杭州的杭州大厦、解百、百大、银泰武林店四家店元旦三天销售2亿元。当然，为这巨大销售数字做背书的是“买500送330”这样的促销手段。英国最大的零售公司玛莎百货（Marks&Spencer）在经历了“三折”这样的促销措施后，圣诞新年的销售业绩创了十年新低，服饰类产品最高降低9.6%。于是，在元月的6号，玛莎百货宣布闭店27家，裁员1230人。

国内国外的两大对比，堪称唏嘘。也许，悲剧正埋于此间。当用尽接近疯狂的促销手段之后，人们的消费欲望和期望抄底之时，支撑和保持服装零售业绩的魔方又在哪儿呢？

同时，笔者也获悉了一则消息，在风投市场保守的当下，红高粱快餐获得了3000万元的风投资金进入。这则消息的潜台词是，面向大众市场的渠道短平快项目，依旧具有获得资本市场青睐的能力。

结合以上几则案例，笔者对2009年服装品牌市场运作，提出了以下看法：

拓展OR稳定，这是一个问题

玛莎百货（Marks&Spencer）的闭店，抛开其自身运营模式不说，单店的现金流量和回笼的确成为了必须思考和面对的问题。这同样适合中国所有未来要开店或者闭店的服装品牌。在成本快速增长，尤其房租成本压力巨大，且零售市场消费日趋保守和竞争激烈的前提下，通过核算现金流量，成为了品牌开店或闭店，必须要认真核算的一件事。这里需要明确两个关于现金流的问题：（一）未来一年度中，如果开一家新店，所要支付的现金流量需要多少，这里包括房租（或者保底+扣点），铺货成本，装修成本，店铺运营与推广成本等；在市场可能持续恶化的未来中，多少时间可以分摊完毕？（二）开新店所支出的所有现金流，在多少时间能回笼？这取决于销售业绩的预期。回笼周期背后的ROI（资产回报率）能否大于所投入现金本身的金融价值？这些问题都需要做预期和战略决定。

当然，对于闭店也是一样的道理。销售收入预期的现金流，能否大过或者抵平成本所需。

了解供应链变动所带来的影响

玛莎百货（Marks&Spencer）的闭店，可以预见的直接影响是在中国订单额的降低，或许在江苏南通的某个工厂，或者在广东的某个产业集群。那对于这些中国供应商而言，最可能地变动是，想方设法使产能保持平衡，于是，这可以解释2008年下半年江苏若干个原加工工厂，要做国内市场（品牌）的消息了。这对于中国原有的服装品牌商或者渠道商，这是一则不错的消息。毕竟创立一个品牌，是需要导入时间和投入的，而为国际品牌代工的经验，为原有的服装品牌提供了优质的供应链上游资源。当然，笔者对于外销工厂做国内市场的模式，并不乐观，一方面是支撑做国内市场模式所需要的资源准备，另一方面，老板对于两个市场背后贴不同盈利模式的认识和期望。一般做惯了相对“短平快”的外贸订单服装老板，短时间内，很难建立一种做国内零售品牌的正确心态。

另外，国内服装品牌或零售企业，在珠三角、长三角一大批服装工厂关闭的背景下，需要密切关注供应商存量和质量的变动情况。也许，在服装品牌的常规预算中，由于生产供应商或者面料商变动所产生的成本，远远地被低估，或者根本没有预算。到时候，失去的不仅仅是一个季度或者整年度的销售业绩，很可能是损失已经花大代价（开店、推广、管理成本）建立起来的市场份额。当然，服装品牌在2009年有更足的底气要快速拓展的话，评估供应市场的能力和质量，成为了必须要做的一件事情。否则，试问，如何支持快速开店之后的产品供应和快速调整呢？

关注和快速反馈消费端

当人们对钱包采取一种额外保护措施的时候，商家唯一能做的事情是，竭尽万般让人们更心甘情愿地付出。这时候，营销学上的“推、拉”策略，需要更深入进行。首先，店铺需要持续进行针对单品管理的“适销性分析”，了解每个顾客对于每件衣服的态度，为什么不进店，为什么有足够试穿之后，成交率却低陷。其次，对每一笔已经成交的顾客，要深入维护，攻心为上。店铺日常所运作的CRM和VIP的策略，绝非简单的打折和优惠，而是深入到“好不容易得来的顾客，能够经常性地跟品牌保持联络或互动”，什么东西是能长久保持联系的呢？只有和顾客本身有某种深度关联的人，或事情。时尚品牌的CRM和VIP策略，中国品牌不妨学习下LVMH旗下的丝芙兰。第三，品牌战略上，需要将“关注和快速反馈消费端”作为关键性的经营指标（KPI）。这意味着需要将“适销性分析”、“深度CRM”这两步需要明显投入，可能产出微小的策略，作为战略高度来执行，并且要求快速。这也是应对消费疲软趋势下的一种必要策略。背后的逻辑是：当消费者将可支配性收入，谨慎看管的时候，拉住、拉好每一笔客单的策略，远比不断拉新的客单有效用。