无数的设计实践者对设计都有着属于自己的独到见解。对设计有什么样的定义，就会专注于什么样的目标。我们不妨看看优秀的设计者们对设计有些什么样的定义：……
一、员工的迷茫：向左走还是向右走？……
近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！……
企业80％的问题，不是发展太慢而是发展太快所造成的。解决了快和慢的问题，就解决了生和死的问题。 企业是社会各种关系的综合，企业的价值观决定了其处理社会关系行为的模式和结果，如果企业没有很好的心态，不能正确处理问题，就会在经营过程中积累很多的风险，如何防范处理是每个企业家应该重视的问题。……
国学中，易经是最神秘最玄的哲学，连三十六计都是在易经基础上演绎的结果。易经的很多思想跟战略管理存在逻辑的一致性。……
“战略”这一军事上的概念正在被广泛”套用”到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种，2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理，人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但是，事实并非如此。因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念，目前理论界没有一个较为一致的清晰的定义，各有各的理解和表述，而企业界移花接木，随意套……
《道德经》可以成为中国“谋略之学”鼻祖，计谋和战略的设计，是道家的拿手好戏，为儒家所不齿。但是，理解战略，不得不研究《道德经》。……
辨识一：产业升级转型vs企业升级转型……
美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险精神，四是充满自信，五是身心健康。这点跟中国的中小企业很是相似，程度却有不同，美国、欧洲对中小企业的界定是每年达到2000万美元的营收，这个标准显然不适合中国的中小企业。 当然，问题不在这里，而是很多中小企业随着企业的发展变大，以上创业成功因素并没有转化为管理优势，或者说根本就无法转变成优势，普遍转型成为企业急需解决的问题。……
·“中国是世界上品牌快速成长的最后一块处女地。”中国著名的营销专家李光斗如此预言。……
曾经的东糖是国有体制下的一个制糖厂，人不过几百人，生产能力不足万吨；现在的东糖已发展成为一个以原糖加工和食糖生产贸易、热电能源、生物工程与造纸为核心，多元产业共同发展的全国规模的企业集团。目前，集团公司拥有21个全资、控股子公司，总资产超30亿元，年销售收入达40亿元，已跻身全国食品制造行业50家最大规模企业。……
战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。……
家人在管理中的位置越来越不好处理，职业经理人又并非想象的那样有能力，度过了初创期的家族企业，其创始人、家族成员以及经理人该如何演好自己的角色？ 很多刚刚过上好日子的家族服装企业，随着业务量的增长，以及经营模式的客观变革需要,管理队伍需要迅速扩大。企业不同以往了，当年只能聘请一些薪酬需求低、没经验、素质不高的员工，而且只能更多地依靠家人共同创业；现如今，公司财力的增长终于有能力聘请那些曾经为大公司服务的有经验有素质的职业经理人了。但不知为什么，还是麻烦重重，家人在管理中的位置越来越不好处理，职业经理人又并非……
这是一个信息泛滥的年代。人们在享受巨大资讯的时候，常常也会迷失自己要找的真正目标。如同刚刚走进玩具大世界的孩子，看着每个玩具都很喜欢，可是抱回家的那个玩具居然不是当初想要买的那个玩具。在企业界也是如此，老板们每天要承受铺天盖地的各种最新的管理“主义”、“模式”、“理论”、“观点”，狂轰乱炸之下，免不了方寸大乱，头脑一热，大笔一挥，于是企业管理水平又上了一个“新台阶”。……
品牌经营管理主要分为品牌战术管理和品牌战略管理。现代国内服装企业在品牌经营过程中多采用品牌经营战术管理，然后逐步转向经营战略管理。在这一过程中也使企业愈来愈认识到单品牌经营的乏力。 中国的服装企业发展主要分为三阶段……
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走国际化路线的TCL，这次终于稳定了情绪，弄出了一个“离岸业务”。看来，汤姆逊不是那么“好吃”的，也不符合国人胃口。好在TCL不是走出国门到外面去做OEM，也做了些自己的东西，而且是有选择的做，真是国人之幸，可喜可贺。否则可是要丢“大中华”的脸了。……
我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。……
破壁营销是营销实战专家郑锦辉原创提出，在破壁营销理论下，不管是外来经，还是本土元素，应在“立”中见“破”，在模仿同行成功者的同时，还得力争不同，来接近顾客需求和市场竞争的变化，这里的“接近”是低成本营销的资源整合，另有详文阐述。……
绩效管理是管理理论发展的新阶段，它把对人的激励看成管理的目的，注重发挥人的潜能，注重经理和员工的双向沟通，形成一个“以人为本”为中心的循环系统，使绩效管理更为科学化。……
随着我国整个服装产业的演进，数十家大型服装企业以资产规模经营为纽带，以名牌产品为龙头，拥有世界一流的服装生产设备和技术，推动着我国服装产业的品牌化进程。……
中国，应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的企业向来也不缺乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型企业平地而起。……
国务院颁发的《商业特许经营管理条例》将在5月1日正式实施，这意味着中国特许经营进入一个新的历史时期。经过整整20年的导入、试验、探索和积累，特许经营取得重大成绩的同时，也暴露不少问题，面临着诸多的挑战。……
管理的本质是在资源约束的条件下，不断调整发展方向并对各个管理变量进行折中选择的过程。拿成本来说，成本属于财务指标，财务指标只能解决企业的生存问题，发展的问题还是需要靠其他非财务指标（市场占有率、技术相对先进性、供应链/渠道的物流和资金流时间差）来解决。既然生存和发展的问题是相互依存和独立的，它们之间的相对重要性也应该是不断变化的。而决定相对重要性的，除了一般的常识外，还依赖企业的独特理念以及企业主动掌握商业信息的质和量。……
中国有些食品企业不爱自己动脑筋，看到别人好卖的产品，就一个劲于地跟风、一个劲于地打价格战，从而导致了产品的薄利时代。我接触过几个食品行业，净利润低到只能按几个点算，有时还担心这样的价格政策产品能不能上量，因为市场有更低价格的产品，怕消费者不买单。大家都知道价格低未必就好卖，然而在差不多的质量下，消费者对价格还是相当敏感，所以每当想起这些就觉得食品行业真是难做，希望那些未进入而想进入食品行业的企业能认识到这一点。……
据一些出口型服装企业主说，现在除去面料、品牌费等成本，出口服装利润只剩下了4%，可是同样一件衬衫如果在国内销售，企业的利润空间将是外贸交易的4－5倍。“既然如此，我们为什么要舍弃国内市场？”于是一些灵活的外贸企业开始铺设内销网点。在全国各地大大小小挂着“外贸服装”、“出口转内销”牌子的服装店如雨后春笋出现在街头巷尾。低廉的价格加上“外贸”的牌子，使得消费者趋之若鹜。据纺织服装协会权威人士指出，以发现的眼光发掘内贸市场，应该是当下市场压力下寻求突围的一剂良方。但也有市场人士担心，外贸企业转而开发内贸市场必然……
要想在中国男装中诞生世界的强者，首先要有强者的思维……
海林集团应该是中国最早的内衣企业之一了，其诞生于二十世纪80年代，当时市场上只有三枪和海林两家，曾经风光一时；到了90年代初，海林开始进行品牌运营，主要面向中低档市场，每年的销量可以达到120多万套。如今，在保暖、彩棉、美体内衣的冲击下，分走了海林的许多忠诚客户；原来的许多老客户年龄已经偏老了，已经不再购买；海林集团的常规内衣市场日益萎缩。……
内衣行业总量虽然在整个服装行业的地位没有那么重要，论规模没有那么大，但是，内衣行业是存在战略性机遇最大的品类了。首先没有绝对的强势品牌，即使国内销量最大的三枪也不过十多亿的额度，在整个内衣行业的市场占有率不足1%。经过多年的混战，内衣行业开始进入深度整合期，许多内衣企业的日子并不好过。这时，有许多有资本积累的大牌开始左右摇摆，进行多元化运作，进入高科技、房地产等利润丰厚的新行业，内衣战线不断收缩，在这些大牌老板看来，内衣行业做不大！……
