最近我所在的公司在各地开产品订货会，我深有感触，这个小小的订货会让我感受到的是平庸和杰出公司的不同，感受到的是细节的巨大力量。
很多做消费品的朋友一定很奇怪，一个订货会有什么好说的？事实上在这之前我们的很多经销商也有这样的想法。此前，我们公司从未在全国开展过这样的推广活动，而经销商倒是年年开会，一年还开上好几场，春季的、秋季的，这个品牌的那个品牌的，按照他们的说法是，效果有限，你们也一定如此。
然而最终的结果，不仅大大出乎经销商的意料之外，甚至连我们都感到惊讶，我们的业绩，是普通订货会的4——5倍！但是我们并没有什么特别诱人的促销方案，也没有请大牌明星到会捧场。唯一可以圈点的，是我们对细节的关注和秉持。
细节首先是源自计划。为了这样的秋季订货会我们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本“订货会操作流程手册”。
这让我想起一位培训师的一段经典论述——“一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是营销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。”
这位培训师的话很有道理，实际上我们也确实在这么做。在订货会之前，我和我的同事们又一起去了先开的城市观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。这还没完，等自己的城市开会前，我们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题的解决方式等等我们都做了详细的讨论。会议开始前的一天，我们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下、物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，是将第二天的程序完全预演了一遍。
事实上，所有的这些事情都不是难事，难在你认为这些小事是值得做的，难在坚持。我们的经销商也许以前也知道这些事情会对他们订货会的销售业绩有影响，但是人都是想偷懒的，上面逼的不是很紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差，但是订单量却远远低于我们主持的订货会。在这件事情上，我相信对于他们的触动是很大的，但是能否行动，那不一定，因为平庸企业和杰出企业的差距就在细节，然而这些看似不起眼的细节，却往往就是天堑。
在我和陈宁的新作《最糟糕情况下的营销》一书中，有个章节《拯救区域经理方平》，讲的是书中的主人公马得其去无锡帮助要求援助的一家空调企业的区域经理方平。实际上这个案例是我自己亲身碰到的事情。这位“方平”其实是个很能干的人，擅长和经销商喝酒搞关系，擅长和总公司诉苦喊冤要价格。在他心里，始终觉得他对这个市场已经付出了无比的心血。总公司的支持政策始终迟迟不到位，是搞得他举步惟艰的罪魁祸首。
但是我去他的市场一看，情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：业务员出门干了什么他不知道，只听业务员自己的汇报，他们也有所谓的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访店记录都是空白的——原因是业务员觉得那多余，“方平”也就没有坚持要他们做。最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有海尔、奥克斯品牌标记的POP。可怕的不是这些，可怕的是当我向他指出的时候，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子——但我觉得那可是杀头的大罪。
我真为这样的企业担心，这家企业不久前还在媒体上吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”。但是每天他们就有这样的经理在市场上因为细节问题而不断地损害自己的品牌形象、损失自己的销量。千里之堤，溃于蚁穴，这种对细节的不关注、无所谓，会在每一个层级被加乘式地放大，最后的结果是使企业大厦轰然倒塌。我送给他们一句话：RETAIL IS DETAIL（零售就是细节），这句话在我们公司常用，希望他们也能够理解。
多年来的工作实践，我发现平庸企业和杰出企业的最大的差距便是这些对“细节的关注”。以销售队伍而言，杰出企业整天挂在嘴上的往往是一些很DETAIL的东西，分销、陈列、销售、收款等等细节。多年前我在玛氏工作的时候，那时候我们那个团队是全国最优秀的，销售业绩仅次于北京和上海，杭州要做到这个名次是很不容易的，因为人口和收入在那里摆着。但是讨论GDP和人口在我们看来是件无聊的事情，因为改变那些我们无能为力。
我们那个团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，我们要如何去阻击。玛氏的市场和销售总监来做市场检查的时候，也不是穿着西装对销售人员指手画脚的——事实上这位年薪几百万的总监完全可以这样做——而是和我们一起动手理货。所谓的对细节的关注并不是喊口号喊出来的，也不是企业高层呵斥员工呵斥出来的，是靠身体力行出来的——因为身体力行本身也是一种细节。玛氏的德芙巧克力之所以多年来一直稳居市场占有率第一，我看并非是简单因为跨国企业的背景或者是广告做的好，其实这个品牌大部分的销量都在中国产生，在国外销量很小。这是一个跨国企业的“本土品牌”，她成功很重要的一个原因是因为她有着一群对每个销售环节都抠的很细的销售人员，她对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。
我也曾在一家国内企业工作过一段时间，做饮用水出名的农夫山泉。辖区内有它和娃哈哈共同的本土市场浙江省，但是在2000年的时候，在这个市场上农夫山泉和娃哈哈水的差距几乎有10倍。水质比别人好，包装比别人好，广告更是做的好，难道娃哈哈成功仅仅是因为他们的价格稍微低一点吗？实际上我并不这么认为。要打击竞争对手，就要先了解竞争对手，娃哈哈的成功，很大程度上也是因为他们是个很注重细节的公司，他们的老板是出了名的营销天才，但是那种天才不是天马行空的天才，而是务实而细致——这也形成了娃哈哈这个企业的总体风格，它的渠道管理、经销商管理都做的很细，反应非常快。
你策划得再天才，没有地面销售队伍的最后一枪，也是不行的。事实上和娃哈哈的竞争，很多对手也是忽略了他们真正的伟大的地方，它细密的分销网络能深入到连可口可乐都深入不下去的地方，它的网络也不仅仅是靠胡萝卜和大棒这样的利益驱动，更是靠多年来培养出来的商业情感来维系的，不了解这些，竞争对手是很难打败他们的。要赶超娃哈哈，惟有做的比他们更细！实际上到了争夺行业翘楚地位的时候，仅仅靠差异化和游击战术是不行的，在这个资讯越来越发达的年代，差异化如果没有达到成本领先和建立起进入壁垒的地步，是很容易被别人模仿的，尤其是大众消费品。
几年前在浙江市场里对娃哈哈的一仗，让人感觉很畅快淋漓，和高手过招的乐趣，是只有在市场上才能感受到的。我记得那时候我负责的大区里有一位负责企划的员工，给我看的“年度营销战略分析”有厚厚的一叠。我不是说战略不好，战略显然是很重要的，但是在你的战略执行不下去的时候，我想你要做的恐怕不是再多写几个这样的报告——这样的报告太多了，现在需要的是知道问题出在哪里，如何去解决。那时候我们的困难是网点上看不到产品，有产品的地方陈列也是稀稀拉拉，不够强势。一个基层员工能写出那么厚的战略分析不是坏事，坏就坏在市场上如果没有人做事，每天都在那里空谈战略，这个公司恐怕就是个泡沫公司。这如同“互联网冬天”时的网络公司，连个象样的商业赢利模式都没有，就急着四处融资——所以活下来是都是那些踏踏实实懂得如何赚钱的企业。
我们要赶超娃哈哈最重要的一点是做比他们更细致的市场，毕竟在销售队伍的人员素质上，2000年农夫新招募的员工是有优势的，关键是在一个系统的工作环境中工作。那时候我的上司——农夫山泉的总经理刘颗先生几乎花了一个月的时间来建设销售管理和工作汇报系统，我觉得他是正确的，而后来，执行的越彻底越细致的地区取得的业绩也越好。
工作系统和报表不是摆设，而是细节的具体而微的执行体现，它的连贯使用与各种数据分析和推理才形成了一个伟大的执行系统。我对销售的理解就是把这些报表和工作系统变成具体的市场化的细节体现。在浙江丽水，我曾经和我们的一位销售代表一起跑店，在一家他认为陈列已经非常丰满的超市里，我们还是动手放进去了两箱的货。如果你不动手，销售代表就更不会动手，你讲细节，他更会看你自己的细节。当时曾经很多人有疑问，认为制定陈列标准、抓理货这么基础的工作是不是一个大区经理该做的？
但是一个销售经理不做这些做什么呢？这些基础工作，看似简单，但是那是动手就可以获得的眼见的销量增长，一个企业的失败或者成功，就是从那么一截货架、一家小店开始的。在我离开农夫山泉的2001年8月，根据盖洛普公司的调查数据显示，我们已经在浙江把与娃哈哈的差距从1：10缩小到了1：2，在两个公司的共同总部所在地城市，甚至已经打平，我想这就是每个细节的进步而最终导致的整体销量上升。
细节是始于计划的。2003年的热门词语是“执行”。我认为执行也应当始于计划。计划是战略的具体步骤的体现，它同时也是一种细节。对于制度的认可是因为有一个值得尊重的制度，而对于战略的认可也是因为有一个可以执行的和有缜密细节的计划。我们现今大多数企业，对细节和执行这些问题并不持否定态度，但是他们还不是很具备做计划的能力，实际上，计划就是最重要的细节，它最终导致执行效果的好坏。善于工作，从本质上说，就是善于计划和执行。在学术上，我们把为达成工作目标而实施的“次序”称为“计划”，达成计划的方法就是细节和执行力。
细节也是受到企业领导人的影响的，从本质上讲，对细节的关注取决于企业领导人和这个企业的文化。我一位朋友曾经去沃尔玛应聘，地点居然是一个略显破旧的二星级宾馆，面试考官居然还挂着亚太区的一个副总裁头衔，这在别的世界500强企业是难以想象的，但是正是这个细节，深刻地体现了沃尔玛企业文化中对成本控制的观念，它的创始人老Sam据说节俭地近乎苛刻，这种节俭也影响了沃尔玛整个企业的文化，从而派生出这种外人也许无法理解的细节。
细节就是那种和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的行为。所以，从这点上来讲，细节并非是为了细节而细节。我们大多数的企业，对细节的理解还停留在“制度的完善”、“报表的完善”上，但那只是表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是执行的好的恐怕就很多。细节如果不是由企业的价值观派生出来的，这种细节恐怕是无效的。没有一种企业文化是强调“关注细节”的，那种口号是可笑的。细节就是在每一件事情上严格按照企业的价值观去做事情。玛氏的细节是缘于它企业文化中对于“质量”的追求，娃哈哈的细节是缘于宗庆后对市场工作的严格要求，沃尔玛的细节是缘于他们对不断降低成本的追求。所有的这些细节，都来自于他们非同寻常的价值观。
细节其实是伟大的价值观的市场表现，它使得肯德基在一分钟内为你提供食物，它使得你在全球都能享受到IBM的蓝色快车服务（因为‘IBM就是服务’），它也使得非赢利性的国际红十字会出现在每一个最危险的前线和疫区。
正是这些细节的力量造就了基业的长青。
值此金鼎奖盛会，以自己不成熟的观点和想法在此抛砖引玉，望各位专家多加批评和指点，谢谢各位。