管理学者肯•布兰佳博士说：“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一，有别于传统领导的特质理论。它不仅只重视领导者行为能力的修炼，还特别强调领导要因人而异，因材施教。

领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。

情境理论认为，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）

上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。

（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。

（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。

情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

在特定工作环境下，我应用情境领导模式，针对大学生销售员的成长过程，把其分为四个阶段：

第一阶段为R1，“有意愿，没能力”；

在“有意愿，没能力”阶段。大学生刚进公司时，往往冲进十足，一心想证明自己的能力以顺利渡过试用期，站稳脚跟。该阶段的大学生有强烈的工作意愿，但缺乏相关销售知识、能力或经验。

第二阶段为R2，“没意愿，没能力”；

在“没意愿，没能力”阶段。大学生的兴奋状态不会维持很久，进入销售工作一段时间后，当他会发现销售不像想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多缺陷，销售总遇到这样或那样的挫折时，工作热情和积极性就会急速下降，甚至跌入谷底。该阶段的大学生仍缺乏销售能力与经验，同时失去了工作意愿。

第三阶段为R3，“没信心，有能力”；

在“没信心，有能力”阶段。当大学生慢慢能胜任销售工作，会逐渐获得领导者更多的授权，因此要渐渐离开领导者的庇护，需要时常自己做决定，会出现信心不足的情况。该阶段的大学生，对销售工作有能力，但尚缺乏把握性。

第四阶段为R4，“有信心，有能力”。

在“有信心，有能力”阶段。最后，大学生一步步走向成熟，进入“有信心，有能力”的阶段，领导者就可以完全授权给他了。

领导者的四种领导风格

领导者在日常工作中的行为可分为两种：一是指挥行为，包含确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等；二是支持行为，支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。不同的领导者，其指挥行为与支持行为的强弱、偏好不同。根据其行为的不同组合，可划分出四种不同的领导风格。

S1：告知式。高指挥、低支持。领导者自行制定决策，只交代会做什么、为什么、怎么做及完成时间等，采取单向沟通方式；执行中会严密监督，必要时运用制度和规则来约束。

我主要采取强化培训的方法对大学生进行告知。

1. 产品知识。我公司产品的主要卖点：

①单横模输出。目前国内唯一使用高斯膜技术，激光输出为：低阶高斯分布的同心圆，优点是激光输出能量均化；

②输出能量高。一是同样光斑大小的情况下，单脉冲高能量的激光输出，功率密度高，治疗病灶深；二是单脉冲高能量的激光输出，可扩大光斑使用，增加辐照面积，减少治疗的时间；三是若干年后，随激光能量的衰减，仍然能正常使用。

③单脉冲输出。一是同样光斑大小的情况下，脉宽越窄，峰值功率就越高，治疗病灶深；二是基波1064nm倍频转换效率高，纯352nm功率输出能量高；三是作用病灶时间短，患者痛苦小。

我要求大学生在一小时内把这些知识理解和掌握，并用模拟实战演讲的方法对他们进行考核。

2. 人际关系的五项修炼。

①对任何的不同意见甚至是反对意见，都要先部分肯定对方的观点，耐心等待，寻找机会，再利用案例或数据来否定对方的观点，使对方心悦诚服。

②善于站在对方的角度来看问题，充分理解对方处境，善解人意，能迅速地拉近双方的心理距离。黄金法则—己所不欲，勿施于人。孔子

③耐心地倾听对方的观点，不断地巧妙设问，探寻对方的真实想法，仔细地寻找双方的共同点，然后用他的观点来说服对方。

④善于发现对方的优点和长处，不时用很恰当的语言来赞美对方，这是世界上最好最好的礼物。

⑤认真寻找对方的喜好，全力以赴地去学习，投其所好，迅速地成为他的知心朋友，我们坚信，任何困难问题将迎刃而解。白金法则—人之相知，贵在知心。汉-李陵

我要求大学生今晚拜访一个亲属或朋友，精心选择一件礼品，用学到的理念和方法来进行有效拜访，并在当晚进行深刻的反省，总结经验，接受教训，明天早晨向全体学员汇报。

S2：推销式。高指挥、高支持。领导者做决策时会征求并参考下属的意见，但仍掌握决策控制权；在巡视中会随时给予下属反馈，认可下属好的行为和表现，并纠正其工作偏差。

大学生销售员第一次拜访客户，我在做决策时，征求他们的意见和建议，内容有拜访路线、拜访客户的程序、拜访前的准备工作、拜访时的身体语言等等。然后，在拜访结束后进行电话沟通，对他们成功的表现予以肯定，对他们在拜访中遇到的问题，提出建设性建议，要他们在明天的拜访中改进。

S3：参与式。高支持、低指挥。领导者做决策时鼓励下属参与，跟下属共同讨论做决定；执行中会尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何做。

经过一次正式的客户拜访，大学生销售员有了实战的工作经验，大家共同讨论和学习，总结自己的经验，反省自己的问题。我由他们先自己做下次拜访的策划案，然后，在团队中进行交流，在我的主持下，做完正式的拜访方案。

S4：授权式。低支持、低指挥。领导者将决策权完全交给下属，让他自行决定如何做、自己去发现问题，纠正工作偏差，并允许他去进行变革。

经过几个月的实战训练，大学生销售员都成熟了，我就把拜访的决策权完全交给他们，并按照公司规定的程序和内容进行工作。

只有领导者风格与员工发展阶段相匹配，才能让员工发挥最大的能量，实现管理的最大效率。但每个领导者都有自己习惯使用的领导风格，应注意在必要时克服惯性和缺点，适当调整。

一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。这种领导理论与方法一定能够加速大学生销售员的成长速度，使他们较快地成为对企业有用的人。

钱自胜先生，中国科学院合肥安恒光电有限公司总经理，曾经在几个著名跨国企业担任中高级管理者，独立策划与实施了十几个医药企业，曾担任江苏药店联盟的执行总监，欢迎与作者探讨各种观点和想法。