与金融危机引致的中国制造行业“哀鸿遍野”相比，安踏公司3月2日最新公布的2008年度公司财报可谓“炙手可热”：在财务表现方面，营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55%；全年纯利为8.95亿元人民币，暴涨66.38%。而国内第一体育用品品牌李宁(13.3,0.50,3.91%)2008年全年净利润也仅为7.21亿元；同时，在店铺扩张方面，安踏专卖店净增加951家，达5667家，发展速度同样惊人！
值得关注的不只是业绩，还在于安踏曾经被视为一个典型的模仿者：从模仿李宁，到模仿耐克和阿迪达斯。从安踏成长轨迹中，我们也确能看出些许先行品牌的痕迹。但是现在，面对先行前辈，安踏以惊人的速度实现了超越。
那么，是什么因素让这样一个曾经的二线品牌，在日渐萧条的经济环境下“逆风飞扬”？是什么因素让安踏从晋江运动品牌群落中脱颖而出？而核心是，是什么因素成就了“安踏速度”？
答案是：不拘于产品复制，而基于品牌宣传、渠道网络等高层面的模仿升级，以及依托技术投入实现在高速中转型的商业模式。
品牌突围：速度成就规模
“中国制造业这么多年没有形成竞争优势，主要是因为没有形成富有影响力的品牌，没有形成富有影响力的品牌地位。很多企业在低层次拼成本。”安踏公司副总裁张涛在接受《中外管理》采访时说，“安踏这么多年的努力，就在于积累一种品牌溢价能力。”
和众多为跨国公司代工运动鞋的晋江鞋企一样，1990年代初期，成立没多久的安踏也承担了很多外贸订单业务。其与众不同之处在于，安踏在承接海外订单的同时，还密切关注国内市场，并同时运作“安踏”品牌。1994年，安踏公司正式将“安踏”作为商标注册，并放弃代工业务，集中力量推广“安踏”品牌。
到1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。也正是这一点，引起了外界对于安踏策略的猜测与想象。因为在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。
然而，安踏似乎没有满足于此。
事实上，到2005年，当安踏公司推出全新品牌口号：永不止步(KeepliMoving)，安踏开始将注意力转向国际，“图谋”阿迪达斯和耐克。在聘请原耐克中国的广告代理公司智威汤逊之后，安踏加大了广告投放的力度，迅速推出了一系列具有国际级水准的电视广告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的广告及宣传费用占营业额比达到8.3%，而笼罩在北京奥运会热潮中的2007年和2008年，其广告及宣传费用的比重，分别上升为12.4%和13.8%。
“许多中国本土运动产品企业的发展历程，包括了几个典型阶段：代工，做纯产品制造，然后开始产品大量批发，而不是注重品牌的打造，再到后来大家都开始意识到品牌的重要性，开始去做品牌。”张涛对《中外管理》表示，“但安踏并不是这样。首先我们意识到品牌运作对于体育用品企业的重要性，在意识到这个重要性之后，我们率先做了大胆尝试，全面实施品牌战略，从品牌启动阶段迅速进入品牌运营阶段。”
但品牌绝不仅仅是广告投放，不论是模仿还是创新。做品牌是一个系统工程。对于体育运动服饰用品市场而言，比拼的除了品牌定位，就是销售网络。
和其他知名体育品牌的渠道成长路径类似，安踏的渠道建设也大致经历几个阶段：从1994年开始品牌运作起，安踏花了近八年时间着手在全国范围内的渠道布局。到2001年销量首次超越李宁后，安踏又进一步重新规划、升级销售网络体系，对整个销售体系进行了全面完善。从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。随后2003年至2006年，安踏又用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。而在市场控制力方面，安踏采取独立分销商策略，共分为六个大区，在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。
根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。
速度续动力：技术重投
可持续速度的一个重要保障，就是技术研发方面的支持。品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。
“我们从整个产品开发上面是非常重视技术开发的，这里面包括运动科技的研究。2005年，我们建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。我们的许多试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。”张涛对《中外管理》说，“到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自我们运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。”
另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。张涛认为：不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。
“最早的时候，安踏是一个制造商，到后来我们自己开始做渠道，到后来我们自己做品牌，实际上安踏已经由一个原来的简单制造驱动、成本驱动的企业，转化为现在这样一个品牌驱动的企业。”张涛说，“在这个品牌驱动的过程之中，很重要的因素之一，就是技术驱动。因为如果没有运动科技的支撑，很多品牌的内涵就没法得到体现。”
很大程度上，是自主技术创新，为“安踏速度”提供了源源不断的驱动能量。
快速反应：基于制造的“轻资产”
品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。部分生产工序可以交由外部企业进行，出现“分包安排”的方式。进而，外包生产(OEM/ODM)也顺理成章：部分产品生产环节的全部工序，甚至设计环节，都交由外部企业代工。这种运作模式，不光是在IT领域。体育运动用品行业著名的“轻资产运营”模式，与此异曲同工。
“轻资产运营”模式由耐克创始人非尔·奈特在1980年代率先推出。这种模式将产品制造和零售分销业务外包， 自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
随着1980年代全球制造业向发展中国家转移，耐克等著名品牌的生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度，直至后来扩展到东南亚地区。耐克自身集中于设计开发和品牌推广，而将生产环节交由其他厂商代工，将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营” 模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入， 以此提高资本回报率。不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。制造起家的安踏，也引入了“轻资产运营”的一些长处，并保留了在制造领域所积累的优势，建立其独特的局部“轻资产运营”战略。关于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释。他认为：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。“目前中国的制造优势十分明显，全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。”丁世忠说，“供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理，都有助于供应链管理更加有效。”