2007年10月27日，某品牌北京店正式落户金融街购物中心。3亿港元的投资、600多种国际品牌、一线巨星粉墨捧场，足以彰显老总的霸气和决心。不过最牵动京城百货界各路诸侯神经的不是这些，而是该品牌带来的欧美百货“买手模式”。京城百货界的各路掌门人觉得，与国内百货业盛行的联营模式相比，“买手模式”就像炒股，利润高风险也大，能不能成功还得靠长期的市场检验来说话。
该百货品牌的赌注不在于产品本身，而是困扰其运作多年的模式，当然，买手模式如果脱离了产品本身，也是运作不起来的。好的运营模式，必须有好的产品给予支持，如果将服饰产品与运作模式分离出来，想达到成功，那是非常难的。产品是一个企业或是一个品牌用于市场运营的铭记，这种铭记，是让所有的人知道企业与品牌在做什么，而不是脱离产品本身去寻找产品以外的突破。好的运营模式能够让企业与品牌在短时间内得到一种快速地发展，但是，当家人如果不在产品创新上下功夫，那么，这种快速的发展将会被不是品牌的产品所拖累，这也就是库存量会增大的主要原因。
品牌的发展历程
2007年宣布进驻北京的大牌外资百货企业不在少数，但是能像该品牌一样引起业界共同聚焦的不多。甚至因为它的迟到，金融街购物中心的“提前”开业都显得“黯淡无光”。
该百货品牌被如此关注，或许正因为其在内地市场的“三进三出”。2000年，该品牌入驻上海；2006年12月，上海店被美美百货接管；2004年，其在杭州建店；2007年3月，该品牌杭州店又被换上国大百货招牌；2002年，该品牌进驻哈尔滨，2007年4月，哈尔滨店由美美百货接管……
该品牌总裁从来不承认是经营不善导致接连闭店，“此前公司在内地的3家门店所采取的均是特许经营模式，并非全资直营的方式。终止内地的3家零售店正是为了给该品牌真正的运营模式铺路。该品牌将由核心团队全线自有直营重振内地市场”。
该品牌坚持认为，“买手式经营”以及在中国香港的成功经验，使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合，是目前非常适合中国市场的模式之一。而北京不过是这个年轻总裁全面发力内地市场的第一站。老总表示，未来5年内，该品牌将会在包括上海、澳门在内的36个中国城市开设223家全资分店。
作为品牌与企业的调整发展期，这种大手笔的调整，能够使品牌在短时间内得到新模式的冲击，给市场与消费者带来一种全新的面貌，但是，重点是需要对品牌本身的产品进行全面的再定位，只有这样，该品牌才能在市场中得到有效的增长与品牌效应的体现。
产品是服饰品牌立足于世的基本，中国好多的企业家都在企业有了一定积累后，将产品的关注度降低，转到运作模式上来，这种想法也是不对的。有不少企业家多次问过我买手模式给服饰企业带来的市场效应如何。我对这个问题的回答是：需要好的产品支持，或许你现在没有好的产品，让买手模式给你在运营的过程中找到好的产品也行，但是，这需要一个深入的系统工程来慢慢的实现才有可能。买手模式的本身就是寻找好的产品，定位于自己的品牌市场，同时，也需要企业家与团队来适应，只有这样，买手模式才能够发挥应有的运作效应。
时间与产品加运营模式的系统化
2004年该品牌进入杭州时，给当地百货业带来了明显的“鲇鱼效应”，杭州几大商场在该品牌开业前纷纷引入品牌、调整商场结构、扩大营业面积。2007年该品牌又大张旗鼓地进军北京，而京城百货业“稳如磐石”，各家诸侯都有自己的看法。
“买手模式”在国外比较普遍，目前国内百货店多是采用联营模式。商业企业在流动资金方面是弱项，采用联营模式等于是商业企业在利用工业企业资本。但是采取联营模式，商家要与厂家共同分配利润。而采用“买手模式”，商家自己买断商品，利润肯定要高得多。
“买手模式”应该是百货店比较成熟的一种运作模式。“在国外，尤其是欧洲，非常受推崇”。但是他们也提出了对“买手模式”的担忧。该品牌做的是高端，如果采购的商品多是首次进入中国市场的新品牌，那就需要品牌的推广过程。如果消费者最终认可品牌了，那该品牌肯定能赚到钱；如果这些新品牌没有培养出来，那就比较棘手了。
市场覆盖面对于培养和推广一个新品牌非常重要，门店多，商品的出口就多，而该品牌目前在北京就这么一家店，风险较大。而且服装服饰不像珠宝，买断之后再想退回厂家就难办了，所以该品牌的“买手”必须熟悉北京的高端消费需求，否则，风险还是很大的，买手采购的商品能否得到消费市场的认可将是该品牌成败的关键。
北京当代商城、西单商场、中友百货等多家商场普遍认为，“买手模式”是把双刃剑，目前会对该品牌保持观望态度。不过，京城多家百货业的领军人都表示，该品牌所处的金融街附近区域存在一定的潜在高端消费群。
一位该品牌前任买手详细解读了的“买手模式”。据了解，该品牌各家门店都会培养一批买手。与一般百货店的采购员不同，该品牌的买手在知识和经验方面要求很高，一般需要大学本科以上的学历，然后这些人首先会被调到销售一线，做3至5年、甚至10年的导购，了解顾客的需求，之后才有机会晋升为买手。这是其训导公司的要求。
关于“买手模式”的资金风险，知情人表示，该品牌的资金很充足。100万、200万元对于到欧洲采购的买手来说是杯水车薪，而该品牌一次的采购金额可以达到几亿元，这种大规模的采购可以包下一些厂家的某条产品生产线。但即使这样，很多买手有时候还是会捉襟见肘，欧洲的奢侈品非常昂贵。
该品牌在内地面临的较大威胁其实来自库存积压风险。对于买手模式的商场来说，销售率超过60%就算运转得比较成功。但是目前内地好多消费者仍然处于品牌认知阶段，他们购买LV、GUCCI、Prada更多是为了显示身份和富有，并不真正了解品牌，所以对于一款名字生疏的高端品牌，他们会不会买单很难说。
该品牌先后关闭内地三家门店的真正原因是来自内地的合作方。买手模式需要时间培养，而加盟商和业主们已经等不及了。不过这3家门店并非为该品牌所有，而属于输出管理，北京店才是100%的该公司自有门店。
产品与运作模式，在该品牌的公司内部，并没有体现出这二者的任何优势，也就是说老总的计划在执行时不是准备好，而是摸着石头过河，这种赌注不是一般企业或是品牌能够支持得久的，对此，希望该品牌能够在产品系列上、产品定位上以及产品的组合运作上，好好建立起一套完整的买手模式进行有效的运作。
对商场采用“买手模式”的几点建议
对于该公司这个品牌，我个人心里是希望他能够在短时间内发展起来的。因为这个品牌具有良好的国际化背景，能够在高端市场与一线品牌进行有效的抗争。但是，公司内部可能并不是太过于了解买手模式的真正运作特征，在此提出几点建议，以便同行进行交流之用。
1、买手模式的核心是产品营运中心，它是由买手主理的一个部门，职能包括了产品开发、资讯收集应用等。在百货业中，需要对卖场内经营的品牌风格系列进行有目的的归整，不论卖场有多大，都要统一将其视为一盘货品的概念进行有效的操作。
2、市场营运中心，它是作为产品营运中心的一个具体执行计划的职能部门，这种不同于一般的产供销一体的或是虚拟经营的品牌市场营运中心的设置，品牌的职能设置在买手模式中有着本质上的区别。对于数据与物流的控制和管理要求要比一般品牌公司的市场营运中心要高许多，同时，加强信息与信息管理体制的建立，使之主动的为货品营销提供可供制定策略的数据。
3、买手与产品系列之间的分工一定要专业，不能一个买手操作二个以上不同风格或是系列的产品采购与信息收集，集中专业化的买手工作中心是主要的。2001年在对法国春天百货进行买手模式改制时，在分解专业买手产品风格与系列中，我发现，百货业的买手培训与工作体制建立，其难度要大于普通服饰品牌的买手，为何？原因是百货业的买手对产品自我开发与修正难度大，而普通服饰品牌的买手，不论其市场定位有多高端，他们都能够在产品没有正式在市场销售前对产品的缺陷进行有效的修正，百货业买手则不行，眼光与专业性稍有不慎，带给企业的就只有一大堆库存。因此百货业的买手在职业技能上需要有更强的产品设计开发能力，同时，对操作的市场区域各种不同的品牌要具有全面的了解。只有这样才能够有效的带动采购产品的销售。
以上几点只是我个人的观点，不是对品牌运作人提出指责，而是切实的希望该品牌能够重视买手模式带来的运作效应，针对性的改善自己的买手模式运营，才能够提升品牌的市场销售。