品牌在不同的发展时期会根据自身的需要进行相应的调整。1993年，国际品牌宝姿开始了其在中国大陆地区高档服装及配件产品的销售。进入21世纪后，随着品牌经营的竞争更趋激烈，国际品牌的经营方式与理念已深入国内品牌企业。
在自身早期的品牌经营模式不再成为核心优势的情况下，宝姿开始了与零售业的结合，于2001年收购了原由TOPFORM拥有的巴黎春天百货的股份，巴黎春天百货成为宝姿公司的全资子公司。2007年7月，巴黎春天百货又收购了北京传统高档百货——赛特购物中心。
近几年，中国服装品牌收购百货商场或者商业地产的案例也屡见不鲜，从2004年底开始，在不到一年时间里，宁波博洋集团斥资数亿元并购、新建三家上万平方米的大型百货商业，分别是面积2万平方米的宁波新江厦商城、面积1.6万平方米的余姚长发商厦和面积１万平方米的南昌博洋商厦。这家国内著名的家纺、服装生产企业，在旗下近十大品牌经营得红红火火的同时，又大举进军百货业，其中深意值得研究。
无独有偶，今年1月，为弥补泉州高端消费市场的不足，七匹狼集团斥资上亿元，买下了泉州新门街二期的200多家店面。为确保该项目成功运营，七匹狼集团还专门成立了项目运营公司。更重要的是，该项目中的店面全部由七匹狼集团自己持有，“只租不售”，统一规划、统一招商、统一管理。
本期对话嘉宾
李凯洛
中国服装协会专家委员会专家委员
比蓝国际商业顾问有限公司总裁
中国企业发展商业模式研究专家
对话1
理清品牌与零售的关系
核心观点：品牌的这种角色转换是中国发展到一定时期的正常反应，未来会有一批产品品牌商慢慢地转向零售方面的品牌运作。
主持人：这些纺织服装品牌进军商业的原因是什么？这种由品牌商到零售商的角色转换是否正常？
李凯洛：我觉得这非常正常。因为如何让我们的企业从品牌经营的角度，转为真正实现零售管理的角度，是我们品牌能否走向国际的出路。中国可以说一直在寻求品牌之路，而体现在纺织服装类别中，比较理想的阶段就是进入品牌经营。现在大家都在探讨品牌管理，但品牌的经营管理从专业上讲，在英语里是分别由两个单词组成的，直译过来就是“从里向外地”。也就是说，品牌管理是比较讲基因的，就是要先确定品牌内在的基因、定位，然后再实现其向外的传播。因此每个品牌才有它独有的基因。这是品牌在管理经营中的一种思路。
而零售的管理模式正好相反，是从外界来寻找自己的内在。比如我确定了“奔驰是卖后座的，宝马是卖前座的”，这是一个旧话题，意思是说宝马车给你的是驾驶的快乐，而奔驰车是乘坐的快乐，这就是品牌的不同基因。每一个品牌都在寻找自己的基因，品牌的核心竞争是区别，而区别就是要创造你自己的基因。就像每个人都是与众不同的独立个体一样。
品牌在不同的发展时期会根据自身的需要进行相应的调整。1993年，国际品牌宝姿开始了其在中国大陆地区高档服装及配件产品的销售。进入21世纪后，随着品牌经营的竞争更趋激烈，国际品牌的经营方式与理念已深入国内品牌企业。
这是一个很重要的观点，可以帮助我们理清品牌与零售的关系。
主持人：能否更进一步举例说明品牌与零售的关系？
李凯洛：我们将品牌分为两种，一是产品品牌，一是零售品牌，也就是商业品牌。宝姿早期本身就是一个产品品牌，这个产品品牌就是“我叫宝姿”，而后期的零售品牌就是“宝姿”变为了零售的一个牌子的名字，但可能后期作为零售品牌的“宝姿”，在产品或品类上已经大过了作为产品品牌的“宝姿”本身所确定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那样以一个商店的名字出现，这个商店我可能经营百货，或是家纺，或者里面还经营别的产品。产品品牌和零售品牌这两者之间，很多企业没有把它理清楚，不知道自己要做产品品牌还是零售品牌。
主持人：这种角色转换会不会成为一种趋势？
李凯洛：我再举个例子：“热风”是怎么诞生的？它本来就是开了一个店，没有想自己是不是品牌，就这样从一个店开始，由于本身非常重视独立的零售运作，慢慢通过这种方式不断变成一个零售店铺，从而成为一个零售品牌，然后再不断地进行连锁。因为市场在不断变化，所以它也在随之不断地组合自己的产品。而我们的品牌商大部分都有自己解决不了的一个问题，就是跨年度、跨季节组织产品。这值得中国企业去思考。我想会有一批先知先觉的企业家会先行的，会去转换思路，慢慢开始用自己原来品牌的这种力量，去掌控零售资源。
对话2
掌握零售的资源
核心观点：零售的资源很重要，一些进军商业的品牌企业，完成了由品牌商转换为零售商的角色转换后，第一件事就是收编那些做同类品牌已经很有经验、市场上很成熟的代理商，他们就是“零售的资源”。
主持人：那么，品牌做这种角色转换、进军商业是否会有风险？转换角色后最重要的事情是什么？怎样做才能尽量避免风险？
李凯洛：还是举例说明。有一个台湾宝成国际集团旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。宝成国际集团的母体原来是全球最大的给阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等几大巨头一年能给它带来非常高额的利润，它有很强的技术和一定的研发能力。因为阿迪和耐克是从来不做设计的，它只出流行趋势的概念，其它一律交给配套企业来做。宝成国际曾经有愿望也想自己做品牌，不想一直给别人做OEM，当时也有品牌买断的机会，让自己从制造商变成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一个品牌和自己竞争，就以不继续下单为由加以制止。但宝成国际一直没有放弃自己想做品牌的决心，最后它采用了另外一种方法——从制造商跳过品牌商，直接变成零售商，推出了YYSPORTS。这是一种类似广东的“领跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店铺的名字就叫YYSPORTS，里面销售阿迪、耐克、KAPPA等所有的运动品牌。
之后，宝成国际拿出十亿元，用一两年的时间，不断地收编那些做运动品牌已经很有经验、市场很成熟的代理商，这些代理商叫做“零售的资源”，因为这些人手上把握着终端。我们过去叫“终端”，实际上终端是指单元体，这个概念太小了，直接地讲就是渠道资源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100个店铺在手上，就叫做省级代理商。掌握了这些资源，宝成国际就可以跟这些曾经做体育品牌的代理商合资、合作甚至干脆收购。于是YYSPORTS采用在短时间内换番号的方式，一下子发展了两三百家店。去年底，宝成国际针对旗下在中国大陆市场的零售事业进行整合，成立了宝胜国际公司，并且利用YYSPORTS这个角色的转换，成功上市，在资本市场上又一次得到了认同。
再说博洋，它的举措也并不奇怪，很好理解。因为我们大家都知道，做服装难，做服装品牌更难。在整个价值链中，从原材料开始，到生产制造，到代理分销，到最后的零售，各司其职，而博洋到了最后渠道的“口儿”上来，主动出招。还有华孚，它是一家做色纺纱线的企业，也在安徽做了个家纺城，目的就是想在它有资金和条件的情况下，可以控制通路。可以说，角色的转换实际是经营思想的转变，博洋的做法有着非常清晰的目的。