“金字塔的建造者不会是奴隶，应该是一批欢乐的自由人”
第一个提出这种说法的人是距今400多年前的一个钟表匠——塔•布克。在2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百处墓葬的挖掘，考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在《历史》中所记载的有三十万奴隶所建造。为何四百年前的一个钟表匠敢断言金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔•布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。
塔•布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔•布克发现无论监狱方使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔•布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们越狱逃跑了，又过上了自由的生活。此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。
在塔•布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”
塔•布克是瑞士钟表业的奠基人与开创者，瑞士到现在仍然保持着塔•布克的制表理念：不与那些强制工人工作或克扣工人工资的外国企业联合。他们认为那样的企业永远也造不出真正的瑞士表。
在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。这一理念与我们现在很多企业的管理理念大相径庭，我们的企业在强调纪律、制度的时候忽视了个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等，如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的，因为我们在满足效率的同时还要考虑质量。
服务型企业对员工的情绪变化更应该重视。 每个服务型企业都有一套符合自身情况的服务标准并有严格的培训。规范的动作、满面的笑容，似乎一切都很完美，但往往忽视了人类深层次的表情——心灵。比如在餐厅就餐时侍者笑容可掬地站在你桌边，随时准备提供服务，你会感觉很舒服。一会因为其他顾客的碰撞，这位侍者手中的杯子落在地上打碎了，经理过来一顿训斥，又扣了当月奖金，此时你再观察侍者，会发现虽然他依旧面带笑容，但因为对刚刚发生的事情依然心有余悸，面部表情显的呆板，眼中也有委屈的目光，而此时的肢体动作也变的生硬，看着这些你慢慢的也会觉得不舒服，胃口也大减；当一位服务人员与同事或他人争吵后，在接待顾客时声音会本能提高1/4倍。当然也会造成顾客的不满；而当你与一位服务人员接触很融洽并且付给他小费的时候，此时，他的笑容是发自内心的，而程式化的动作也显得协调而轻松。我讲这些并非是说，给员工多多的工资，令其欢欣鼓舞，而积极地工作，而是想提出一种提高工作效率与质量的管理思路：激发员工的主观工作动力，由此来提高工作的效率与质量。
主动工作力：大多员工是将工作视为换取金钱或为了生存而做的一件苦差事，这时，员工的工作动力就是来自客观环境压力下的被动工作力，而反之，如果员工把工作当作一件很有趣的，主动愿意参与的事，那就是主观工作动力。做自己喜欢做的事物时，会做的既快又好，而做不喜欢的事物时效率低，质量也差。比如，在玩游戏时即便累的满头大汗，精疲力竭依然觉得意尤未尽；而做自己不感兴趣的事时（比如修剪院子里的杂草）此时你的时间观念是最强的，并且很快就会感觉腰酸背痛、口渴、太阳晒等。当然，这是人的生理本能，无可厚非，而在经营管理中善于把握人类这一特点，将会事半功倍。
在法国有很多油画生产“作坊”画商聘用一些画家在工厂大量的绘制油画而后销往国外，画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，而且质量很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同，这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天，当精力充沛，思如泉涌时，完全可以轻松的补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。这就是被动工作与主动工作的差别。
笔者在一家汽车销售公司任市场部经理期间发生过这样一件事：公司为了美化院子的环境，打算建两座花山，从园艺公司订了800盆盆花，第二天花山的铁架和800盆花都运到了公司的院内，可不知与园艺公司方面的沟通出了什么问题，盆花卸下车后却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满院的盆花，公司领导发了愁，为了不影响正常营业，必须尽快处理这些花，钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——自己摆放花山。可无故增加员工的工作量，而且是堆花山这种又脏又累的活，强行摊派，员工会把不满情绪带给顾客。我想此时可以采用“主观动力工作法”，于是和老总商议后在员工吃完午饭后开了一个非正式会议——各抒己见，设计花山怎么摆放，大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识等等。按事前商定好的计划，我和售后经理把大家的意见引导成两套方案，我支持A套方案，售后经理则支持B套方案。两套方案各有拥护者，而后分成两组，就具体方案进行讨论。下午正常上班，下班后两组按照中午制定的计划开始搭建各自的花山，老总亲自上阵，大家更是干劲十足。
此时大家已产生了两股主观的动力： 第一，花山是自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来，把苦差事转化为一种有趣的参与活动；对花山的摆放有两种建议，而正好是要摆两做花山，此时又产生了第二种主观动力——战胜对手的竞争性动力。工作内容没变（摆花山）但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动）工作的动力、效率、质量都发生了改变。大家都干的十分起劲，兴趣十足，工作完成的非常顺利，完工后，老总为大家在自己的“作品”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。因为花山是大家的作品，工作之余员工们都经常去保养这些花，
还有一次，我在咨询公司做讲师时，为一个企业的员工做礼仪培训，发现该企业的员工从未接受过正规培训，整体素质偏低，却还都自以为是，对培训不理解，有抵触情绪。这种情况下培训效果一定不理想，于是我采用“主观动力工作法”把准备好的培训材料收起来，坐下来与大家一起探讨，该如何接待顾客，大家来了兴趣，各抒己见，发表自己的经验与看法。我把大家的思想慢慢向培训内容引导并结合一些大家的意见，培训顺利的展开了，因为员工觉得这些培训内容是他们自己制定的，所以都一丝不苟的训练并严格遵守。
生产型企业的重复性工作也可以采用主观工作动力法。以模具生产企业为例：通常员工都是倒班制，可以在车间挂一块黑板，记录每天每班员工的生产情况，比如：今天A班生产300件模具，当第二天B班看到后会想：“你们生产300件，我们就能生产310件”，B班就会加紧工作，而A班看到B班的成绩，自然也会努力赶超，此时，便形成了良性的主观竞争动力。创造性很强的行业，比如：技术、研发、艺术等工作则可以设立创新奖、开拓奖等奖项，以成就感、竞争等主观动力因素激励员工。而服务型企业可设服务明星、微笑天使等荣誉来调动大家的积极性。
主观动力工作法没有具体的操作定式，它是一套人性化的管理思想，需要我们领会其核心内涵并在管理中根据个体情况灵活运用，如此，才能发挥它的作用。