全面薪酬已经引起了企业的高度重视，逐渐从理论落实到行动上来。“全面薪酬”这一概念正逐渐成为人力资源管理领域的热点，在Google上键入“全面薪酬”，检索出的网页条目达287，000项之多;而在薪酬领域界权威的学术网站——美国薪酬协会的官方网站上，键入关键词“TotalRewards”，检索出的学术文章也多达2，301篇，尽管这些文章探讨的角度可能有所不同，但毋庸置疑的是：“全面薪酬”这一概念正在引领人力资源管理领域、特别是薪酬领域的新潮流。全球著名的咨询公司WatsonWyatt在 2005年曾经做过一个全球企业的薪酬战略调查，调查结果显示，有70%的企业已经实行了全面薪酬战略，有17%的企业正在准备实行，全面薪酬已经引起了企业的高度重视，逐渐从理论落实到行动上来。

三大作用帮助企业获得竞争优势

全面薪酬的概念是从二十一世纪上半叶开始渐渐流行起来的，它的含义从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。这包括传统的货币薪酬——基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等，同时包括非货币报酬，比如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。全面薪酬可分为四大板块，即：薪酬、福利、工作环境和学习与发展。与之前的薪酬概念相比，全面薪酬变化最大的不是福利的比重，而是收入概念的内涵大大扩大了。

作为一种回报和激励员工的手段，全面薪酬越来越受企业和员工的欢迎，它的作用主要表现在以下三个方面：

第一，对于企业来说，全面薪酬是吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力，不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬，还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇，体现出企业对员工的人文关怀，全面薪酬在这方面就具有得天独厚的优势。一方面，传统的货币报酬为员工提供了物质回报，使之能够满足物质生活需要;另一方面，非货币报酬部分，比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会，而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件，可以说全面薪酬对于吸引人才起着很重要的导向作用。

第二，全面薪酬能够更好地激励员工。激励理论认为，要想让员工达到高绩效，就要想方设法强化员工努力工作的动机，除了企业文化的引导和规章制度的强制以外，最根本的是要满足员工的需要。据有关调查显示，员工最基本的需求分别为：报酬、成长的机会和身心愉快。此外，对于员工满意度而言，几个要素的重要性正日益显现：深入交流;获得与工作相关技能的机会，来自于公司的表彰、主管以及同事的赞许和员工意见对公司决策的影响;培训和工作内容等等。对于全面薪酬来说，员工的这些需求基本上都可以得到满足。

第三，全面薪酬对留住关键人才具有重大影响。企业不仅仅要能够吸引人才，更重要的是要把对企业维持竞争力、最有价值的人才保留下来。全面薪酬既满足了员工的基本需要，又帮助其实现了自我，员工自然就不会轻易跳槽。由此可见，对于如何把核心人才留下来这一重大问题，设计合理的总体薪酬无疑是一个重要的解决之道。

总之，在人才成为企业最重要竞争力来源的今天，得到人才，才能获得竞争优势。全面薪酬的核心就在于支持企业的人力资源系统，通过提高企业吸纳、激励和留住人才的能力，来形成企业的核心竞争力，帮助企业获取竞争优势，使之在激烈的竞争中立于不败之地。

弄清十大问题，掌握操作要点

实行全面薪酬战略远比想象的困难，翰威特(Hewitt)咨询公司曾经做过研究和分析，发现实施全面薪酬战略的道路上之所以总会遇到很多困难，主要有三个原因：第一是企业和员工对全面薪酬本身把握不清;第二是实施全面薪酬的过程中没有把握好若干细节问题;第三是企业和员工之间沟通不力。要解决这三大问题，需要重视以下操作要点。

首先，必须明确什么是全面薪酬及其作用。不同的企业对于全面薪酬的称呼难免有所不同，也有人将其称作“全面报酬”、“总体报酬”、“薪酬包” 等。如何称谓并不是大的问题，关键得在实施前弄清楚全面薪酬的概念。全面薪酬是货币报酬和非货币报酬、长期报酬和短期报酬、物质报酬和精神报酬的综合体，如果搞不清楚全面薪酬的定义，就会在具体的操作过程中出现方法论的错误，比如忽略了其中的某一部分，以偏概全。另外需要明确的是，企业的根本目的在于获取利润，因此，业务发展始终是第一位的。相对于目标决策来说，全面薪酬战略是一个手段决策，是一个支持系统，是为企业的总体战略目标服务的，制定和实施全面薪酬战略必须考虑到企业的总体战略及其人力资源管理战略。

其次，实行全面薪酬战略必须回答十个方面的问题。

1.实施全面薪酬战略的目标是什么?

2.基于公司战略，全面薪酬战略应该何时建立?如何建立?

3.全面薪酬战略如何支撑业务的发展?具体来说，如何满足客户、员工、股东和其他利益相关者的需要?

4.相对于其他薪酬管理的工具，比如收益分享、利润分享等，全面薪酬战略具有哪些重要性和独特性?这个问题有助于企业了解员工对于全面薪酬战略的想法，以及如何平衡其中的众多报酬要素，找出员工最为看重的报酬要素。

5.全面薪酬战略需要怎样的绩效指标?每个绩效指标有哪些标准?确定标准的时候考虑的层级是什么(比如，公司、业务部分、地区、工作团队、还是个人等)?奖励要素与这些指标和标准如何相联系?

6.与企业同处于竞争地位的公司以及行业，在实行全面薪酬上有什么独到的做法?相对而言本企业的薪酬位置应该定在哪里?怎样做到差异化的全面薪酬?

7.全面薪酬主要针对组织中的哪些群体?要不要立竿见影地在组织内部全面铺开?

8.全面薪酬战略的哪些信息可以让员工知道?他们可以在多大程度上参与到全面薪酬的设计和管理中来?

9.全面薪酬如此庞大，如何定期更新、与时俱进?

10.企业如何收集信息资源、如何运用这些信息做决策?如何衡量全面薪酬是否有效?

如果能回答清楚上述十个方面的问题，全面薪酬在具体实施的过程中就已经非常具体化、清晰明确了。也只有这样，才有助于雇主和员工做出决策，便于管理和操作。通过这些问题，还可以了解员工的想法，来预见和发现在实施全面薪酬过程中可能出现的问题，以便及时解决。事实上，这十大问题同时也为推行全面薪酬搭建了一个操作的流程框架。

第三，有效的沟通也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否，起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。全面薪酬也是如此，一旦不能和员工进行有效沟通，就意味着一无所有。不幸的是，尽管这个道理尽人皆知，很多企业在具体的实施过程中却很少有良好的沟通，大部分企业最通常的做法无非就是给员工提供一个单子，注明企业的全面薪酬都有哪些项目。而理想的、有效的沟通方法不仅仅要为员工解惑，告诉他们企业提供了哪些对他们有用的报酬以及达到什么绩效标准就能获得这些报酬，更重要的是要加强他们对为什么要实施全面薪酬这一战略的认识。

人们常说管理是科学加艺术，如果说全面薪酬的操作实施过程是科学，那么沟通很大程度上就是艺术了。沟通的要义在于以诚相待、建立相互的信任，有力的沟通无疑会让全面薪酬的实施锦上添花。

IBM全面薪酬战略的实践经验

作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。 90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM停止了它在IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式——全面薪酬体系。

IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：

首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用，那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成部分。

其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣，既符合全面薪酬体系实施的通用法则，也具有自己的特点，具体如下：

1.明确目标：通过全面薪酬体系来倡导绩效优先的文化，鼓励员工创造高绩效;满足员工各方面的需要，赢得人才并避免因为人才流失给企业带来价值损失;同时要能降低管理成本，赢得市场。比如通过全面薪酬留住核心员工，减少由于招聘、甄选等带来的直接成本和各种机会成本。

2.把握时机：IBM在郭士纳最初决定变革文化的时候，就已经把薪酬模式的变革提上了日程，尽管改革薪酬战略的后果可能会被放大。

3.开发IBM特色的全面薪酬项目：过去薪酬增长被视为IBM人的自然权利，随着人才竞争的日益严峻，蓝色巨人发现陈旧的付薪结构限制了它的竞争能力。现在的IBM增加了可变薪酬的使用，使得绩效最优者可以挣到绩效最差者的2.5倍收入，薪酬增长权利逐渐变成了对员工个人的贡献付酬。此外，IBM特别强调积极的工作经历，他们认为“‘IBM作为一个值得工作的地方’的信誉至关重要”，具体有如下做法：表扬、工作和生活的平衡、文化、发展和环境等等。股票期权的引入也是一个巨大的挑战，因为它给予了员工对未来贡献的预期。

4.明确绩效标准：IBM特别强调可变工资与绩效的关系，他们通过IT系统来提高衡量绩效结果的速度，并且坚定地对不同风险、不同性质的业务根据实际绩效水平提供不同种类、不同数量的报酬。

5.注重学习成功企业的经验：IBM坦陈自己不是采用全面薪酬战略的第一家，它的成功就在于虽然学习借鉴过别的企业的全面薪酬战略的做法，但没有一味模仿，他们知道自己想通过全面薪酬战略带来什么样的改变，领会的是全面薪酬的思路，执行的是具有IBM特色的薪酬策略。

6.开放、鼓励参与：自1995年开始并延续到1996年，IBM完全抛弃了之前的薪酬支付体系，而是建立了开放的薪酬决策体系，特别是让直线经理们做出付薪决策，鼓励基层管理者的参与。

7.加强协作：IBM的重振旗鼓是有代价的，虽然采用全面薪酬降低了管理成本，但是与薪酬和福利有关的总成本却从1993年的210多亿美元激增至2003年的500亿美元，这大大增加了劳动成本管理的复杂性。为了应对这一问题，IBM没有单单让薪酬与福利团队负责整个劳动成本管理，而是让其他部门，比如直线管理者、劳动力管理部门、招聘部门和财务部门都承担起相应的责任。

8.员工反馈：IBM让员工来评判全面薪酬体系是否有效，及时获得员工的反馈。他们坚信只有了解员工感受、知道他们最需要什么，全面薪酬才能实现真正为员工量体裁定，才有价值。

9.关注外部环境：IBM重视参考实时的市场工资水平和猎头数据，并且通过TowersPerrin’sCompOnline等网络工具来了解市场的薪酬趋势，以便保持自身薪酬的外部竞争性。

第三，IBM在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通，这在多个方面都有体现。比如，鼓励直线经理参与付酬的决策，这不仅意味着企业管理者必须要和直线经理详细地沟通付酬的原则和方法，还发挥了直线经理设身处地、掌握员工绩效第一手资料的优势。IBM让员工来评判全面薪酬是否有效，也说明了他们重视员工的意见和反馈。与此同时，IBM充分借助自己在IT领域的技术领先优势，为企业内部的沟通创造了高效、畅通的渠道，比如Lotus软件(IBM 的一个办公软件)不管在企业的内部网还是外部网中，都是很好的通信工具。但是，IBM还是非常看重人与人之间的沟通，他们认为这样的沟通方式更加直接、坦诚，也更加有效。可以说，良好的沟通机制为IBM推行全面薪酬奠定了坚实的基础。

全面薪酬在中国

美国薪酬协会曾经做过一次调研，认为“中国将会是全面薪酬的下一个前线”，因为随着中国经济在世界舞台上扮演的角色日益重要，越来越多的跨国公司把发展的眼光瞄准了中国，他们期待在中国建立分公司，实现公司的扩张与壮大。中国本土的企业也面临同样的问题，一方面，他们在与外资企业争夺人才的战役中，薪酬问题是最高的制胜点，目前国内企业面临的严峻问题就是人才的流失，据北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业1982年以后分到的本科以上人员流失率高达64%，研究生、博士生流失率分别是36%、59%，究其原因，薪酬问题自然首当其冲。另一方面，随着中国本土企业逐渐走出国门、走向世界，企业也逐渐发现他们缺乏的不是资金、技术，而是国际化的人才。还有，在当今知识经济时代，全面薪酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一个表现。所以，全面薪酬这个概念确实已经不再是外国企业的专利了，中国企业同样需要全面薪酬体系来吸纳和留住人才。

每一次变革都会伴随着阵痛，每一步前进都要扫清很多障碍。全面薪酬战略的实施也必将经历这一过程。它并不是短期努力就能够实现的，而是对员工的长期承诺。正如IBM所说“现在已经到了坐下来好好讨论薪酬问题的时候了”，最终的胜利者无疑会是那些正确认识、持续改进、积极实施全面薪酬的企业。那么，你的公司准备好了么?