现在，有效需求的不足加上经济不景气，企业大多生存艰难、如履薄冰，尤其是对一些制造、纺织等劳动密集型企业来说，情况更是严重。面对这突如其来的变故和不确定因素，一些企业卧薪尝胆学习“猪坚强”，一方面积蓄能量忙着“过冬”，另一方面也自在重整旗鼓挖掘潜增效，一段时间以来，蓝哥智洋国际行销顾问机构在接触众多企业老板时，都会向他们表达一种“省钱就是挣钱”的理念，以提醒和帮助他们从现在开始，就像美国钢铁大王卡内基说过的那样，“密切注意成本，你就不用担心利润”。

事实上，在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。

洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。”

洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻薄记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。

正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。

19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾西法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。

卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要决，于是，在宾西法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。

在他后来从事钢铁业中，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本来衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为11.5美元(这年年利润为4000万美元)。这一切都归功于他那“密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。

为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。

福特公司总经理李·艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”

节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的解决所在。

艾柯卡刚担任礼物公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。体他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。

“四个5000万”业就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万元管理费。

以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，这也是一笔可观的损失。

艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。

3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40的利润。

一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢?还是他造的部件成本比外购还贵?

所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。

“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。

在克莱斯勒公司，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。

他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度;采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用;废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。

艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购了;进口零部件教贵的，就不依赖进口而自己生产;各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中利于不败之地。

勤俭持厂，节约每一分钱，把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“你不用担心利润了”。

在亚洲，这方面的典型代表就是王永庆了。

中年的王永庆,成为台湾重要的企业领袖。但财富对他而言,却有不同的意义。“赚一元不是赚,省一元才是赚。”一如童年时克勤克俭。

王永庆坚持用“省”来奠定台塑集团的价值。“勤劳朴实”也成为王氏家庭的家训。

据台湾《联合晚报》报道,王永庆拥有世人称羡的财富,却是岛内真正少见“刻苦耐劳、超级勤俭”的大老板。一生以工作为重、鲜少玩乐,节省出了名。

创毛巾操带领长跑。王永庆的“勤劳、节俭、务实”是台塑集团从上到下一致的精神指标,早年王永庆为了让员工健康,自创“毛巾操”运动、每年台塑运动会上他都带领员工跑完5000米。

上电视教省钱秘方。王永庆早年曾上电视接受访问,传授他节省的小秘方。如家中肥皂用到最后时绝对不能丢掉,只要加水融合还可贴在新肥皂上一起使用,完全不浪费。

凌晨两点起床打坐。王永庆对时间管理有其独特之处。凌晨两点,王永庆醒来开始一个小时打坐,并做他拿手的毛巾操,之后享受寂静的凌晨时分,在书房伏案写作、构思事业大计。

步行上班,饮食极简。王永庆每天会步行到住家楼下的办公室上班,早几年中午吃饭,还会召集员工开会、吃便当,之后多半回楼上住家吃饭、休息,但吃的是简单的半碗饭、半个鱼头、半根香蕉,清淡又简单。

用了30年的地毯舍不得换;喝咖啡时奶油球还要用咖啡涮一涮以免浪费;一条毛巾用到破烂还舍不得丢;纸张不但要双面利用,正面四边留白也要利用;财务报表小数点后“00”,也被他认为既浪费纸张,又浪费印表机墨水。

太多王永庆节俭的故事在企业内外流传着,也因此一点一滴累积出台塑的经营实力。

经过几十年奋斗,王永庆领导的“台塑集团”,成为台湾企业的领跑者。而如何管理好这样的一个大型企业,对于王永庆来讲,又是一场挑战。在管理的一些细节上,也体现了这个“世塑大王”的独到之处。

有记者问:在管理的时候,您一方面要鼓励自己的员工,比如说有奖金或者表扬,让他们去前进,另一方面您又给了他们很大很大的压力,让他们觉得我必须在压力下工作。您怎么掌握一边鼓励、一边给他们有压力?

王永庆说,大部分台塑的制度都是我写的。

在一次演讲中,王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说:“企业文化的形成,可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念,归纳起来就是:以勤劳朴实的态度,针对企业经营上所涉及的各个环节,都能追根究底,点点滴滴追求一切事务的合理化,并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”

几十年来,王永庆始终坚信“一勤天下无难事”,他从未在公事上松懈过,因而也将台湾塑胶集团推到世界化学工业50强之列,他也成为了我国台湾地区唯一进入“世界企业50强”的企业王。