长虹电器原董事长倪润峰曾说过，企业大了会犯大企业病。我觉得我原来服务过的一个在同行业排名前列的A企业就有这种大企业病，病症表现在以下方面：

一、企业管理

1、该企业代理了不少国际品牌、还有几个自有品牌，一个品牌一个事业部，有10几个事业部。这些事业部大小不一，实力不一。总经理的待遇大相径庭，最高的是最低的15倍。事业部太多，导致管理层对各事业部用力不均，厚此薄彼，事业部受到的关注度和投入力度也不一样。国际品牌和自有主打品牌的事业部老总常在总裁办公室晃，小事业部的总经理汇报要排队，总裁难得找他们一次。结果是两极分化，好的越好，不好的越不好。

国际品牌大家都喜欢做，气派，有效益，有力度，关键是做好了奖金拿的多。而某些自有品牌由于处于市场开发期，投入大、难度大，考核少，自然人们的注意力就不会在这些品牌上。国际品牌是替人家养孩子很卖力，而尚处于生长期的自有品牌却关注度不够。投入少，发展不力，事业部一旦业绩不好，就要取消掉，寿命最短的事业部“活”了不足一年。有时想想，那几个缺衣少穿的事业部与其夭折，当初还不如“节育”。

2、为短期利润，牺牲长远目标，还有一个事业部做了3年，大小300多客户，也因亏损被取消。其实亏损有政策性亏损和偶然因素。事业部取消，项目取消，客户流失到其他公司。造成品牌忠诚度和美誉度下降，带来的隐形成本远大于显性成本。

3、管理权力过于集中，该企业发展20多年，规模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要总裁批准、过问，事情多，每天都在排队，好在该企业的执行力较到位，有时也弥补这方面不足。一些程序性的工作，如借款和报销，往往是4月份的6月份才下来。

二、人力资源

1、该公司人力资源部门几乎无人力发展规划，他们只会猎人、办入职、离职；无内部竞聘机制，裁员时也未对所裁人员进行全方位评估。金融危机下，一领导般薪水高低裁员。有一个360度绩效考核制度，形同虚设。在该企业，港台人受欢迎，大陆人基本获不到提升。

2、聘请的高级职业经理人相当有档次，年薪都是税后几百万。但这些人往往职业寿命较短，一个很小的猎头公司都知道短时间内换了4(续致信网上一页内容)个CEO。职业经理人走马灯导致公司经营项目几番沉浮，一个和尚念一次经就走。短命的原因主要因为授权太少，发挥空间不大所致。

3、有些分公司经理市场做得相对好些，常获奖，个别人就变得自傲和独大，有问题本应找事业部总经理解决，但由于是老员工，有时电话就直接打给总裁，他们对一些职业经理有时不买账。因为总裁说过，分公司老总是孩子，可打，可骂，但不能不要，这样一来有些职业经理人就牺牲在和分公司总经理的内耗中。

4、为自己培养竞争对手，从该公司出去的人职位和薪水几乎都三级跳，挖他们的都是该公司的竞争对手或潜在竞争对手或同行业公司。一些离职的大区经理和分公司副总经理能在一些上市公司里做某些项目的全国运营总监。

三、客户服务

1、客户满意度：该公司有些分公司和事业部客户满意度并不高。

个别国际品牌事业部的员工由于加盟者较多，造成了一种客户求着加盟的局面，使得一些素质不高的员工表现出自傲，客户满意度下降。其实总部应不定期做客户满意度调查，以提高客户满意度，发现分公司和事业部管理方面的问题。

2、周六日问题：休息2天没错，但一些服务部门这两天不办公就给客户造成损失，客户周五货款已到，周六日因休息就配不了货。物流考虑加班成本，忽略了客户需求，没人能算出因周六日休息给客户造成的延误所带来损失的具体数目，只有客户不在经营该公司项目时才知道又失去一个客户。

3、死守制度：该企业某些事业部的库房有几次因考虑加班成本，在订货会后不加班，只值班，本来应增派人手，让客户订购的货早上柜。库房的效益就表现在发货忙，忙发货的状态。但因节约费用，就把客户节约掉啦。丢掉的客户自然就不订货啦，这样下去，恐怕连库房工人的工资都能节约下来。

四、市场营销

1、该企业的订货会还是现场订货会，每次开订货会，都要组织接站、报到、订餐、送站等，花费巨大，但效果有时并不好，过犹不及，边际效益递减。人山人海，规模宏大，壮观；但劳民伤财。

2、该企业几乎不做广告，当然也和商品过硬有关系，但酒香也怕巷子深。不做广告，是该企业自傲的表现。

3、网站缺乏相关招商信息，该公司拥有的招商项目确实不错，加盟者众，但在百度或google上找到的都是员工发的招商帖，电话难打通，要不就找不到明确的负责部门，有些项目事业部负责，分公司也负责，大家都负责的事实际上是无政府状态。这制约了品牌传播和业绩提升，一个听起来、看起来、想起来都很好的项目，找不到加盟电话，只能是失望。有些聪明客户一个个电话查，最后能查到相关负责人。这种比例，不到20%，80%的客户选择了竞争对手的项目。南通一位客户有100平米的商铺，咨询我（本人也自发了招商信息）后，我把相关部门电话给了他。半月后在qq上碰到，他竟已和我们一个竞争对手签了30万首批货合同，并打款，装修已进行一周。他说电话打不通，要不打通就推来推去。

4、该公司代理的国际品牌在同行业排名第一，但网上无旗舰店，而国内紧随其后的竞争对手在淘宝上的旗舰店已上线一年。

五、财务管理

1、该企业业绩优异，每天打到公司账户上的货款很多，短时间内很难区分每笔货款的客户姓名。09年3月，第一个放假的清明节，北京一位客户新店开业急需一批服装，货款已到账，但财务部门须等3天后银行提供的明细才能确认客户姓名。3天!!!客户直骂娘。最后我想了个办法，问了客户精确到分的货款数目，结合一些其他要素，向财务部门担保，才给客户发了货。这种情况很多，其实延误的是自己的生意，客户早卖一天，下次不久能早进货吗？

2、企业大了，每一次活动都花费巨大。每年10多次的订货会，

晚餐食谱大家都能背出来，都吃腻啦，最后几道菜没人动，都端着酒杯在沟通。每次参会人数众，有几百桌，每桌标准不含酒水1500元，（注意是合作了好长时间的五星级酒店的价格，优惠不少。）一桌浪费一个菜，几百桌，一年下来，几年下来的浪费可见一斑。09年底，该公司在望京一家几千平米的店面撤店，里面堆积如山的宣传用品被工人搬到车上，都是新的！

由此也能洞察该店的倒闭原因之一。人不是万能的，总裁管的再多、再细。终究不能洞察一切。所以，授权首先要从财务分权开始，逐渐用制度进行系统管理。

以上是我认为该企业存在的一些大企业病症。当然瑕不掩瑜，这些问题并不能阻挡该企业09年销售额突破50亿，我衷心希望该企业能不断持续改善，业绩越来越好。