记者：打通国内国际两个市场，逐步转向以国内市场销售为主，是很多外贸企业在当前经济形势下的选择，在转型过程中应该注意哪些方面？

五联合：回答这个问题可以分两个方面来讲，一方面可以先讲国内，另一方面讲国外，两者之间是有紧密的关联磁性。中国是全世界加工厂，中国很多的生产产值，很大比例依靠外贸企业出口来获得，如果国内的企业和外贸企业它想要转入内销，还是从它本身的优劣势来看问题。

如果做为内销品牌的话，它首先要具备几个基本条件，第一个就是对做内销品牌的外贸企业来讲，需要有强烈的做内销品牌或者是做品牌的概念和信心，如果把它当成是一个过程或者当成是一个投资的行为，那句完全是错误的，你必须要有强烈的信心和概念，因为做品牌想着今天投入明天就产出的东西是不可能的，它需要有一个品牌的一到三年的培养期，所以这是第一点。

第二点当然需要有一定的资金，这要看企业运做的水平和规模来定，那么基本上在国内运做的话，比如男装投入基本在三千万左右，女装在一千万到两千万之间，这是资金的问题。

第三点如果做内销品牌，它一定要有内销品牌的企业性质，组织架构和运做方式。它是一个从品牌生产型企业转向为品牌运营企业性质的转化。所以企业通常在这个环节可以分成两方面来运做，生产是生产独立核算的，而做新品牌一定是要起一个新的公司，要注册新的公司，来进行品牌的独立的运做和核算。

当然前期的时候可以作为一个项目组，在利用公司原有的行政，人事，财务，仓储物流的基础上把产品研发和销售，企划，区分开来，这虽然是两个方法，但最终必须是独立核算的。所以，运做生产型企业、申报型企业和品牌型企业，企业的性质和组织架构和运做方式都是不一样的。

第四点，有了组织架构之后就是团队问题，因为内销品牌团队和外贸生产型企业不一样，内销品牌的话更多重视研发能力，品牌的运营能力，比如品牌的营销人才和企划人才，团队不一样。

第五点，关于供应链的问题，如果是外贸，通常来讲，一般的企业还是做单品类某种产品的贸易，但是如果要运做内销的品牌，那么肯定牵涉到产品四季化或者是系列化，甚至还有包，鞋，配饰等等。这样的话就需要企业具备相于之匹配的供应链资源和控管能力。

第六点，市场网络。由于外贸企业在运做内销品牌的时候前期是最困难的，因为从团队到网络到供应链都是在逐步建设。做一个常规的生产单品类下单，需要200件起订，遇到这种概念的话，就需要具备10个店铺，10个店铺和供应200件货品的供应链，这两者之间怎么协调？

第六点市场网络，你要及时开拓。

综上所述，我们认为一个品牌所需要具备的基本素质，应该需要一个清晰的战略。清晰的战略是什么意思，我们明确我们做品牌是为什么？做品牌我们的三年计划是什么？做品牌我们最终是走向哪里？我们品牌定位是什么？跟其他品牌怎么差异化？这是我们的清晰战略。尤其差异化，在同质化严重的市场中，如果还做同质化产品，尤其外贸企业不具备产品研发能力的基础上，所以金融市场是遇到很大风险，这是第一点。

第二点，正确的规划，正确的系统。做外贸企业相对系统链短，简单，做内销品牌系统链长相对复杂。其中每一运作版块都有很多系统，而做系统需要经过沉淀和积累，适合企业应用的。

第三点，执行有效的团队。外贸企业在组织产品的时候，因为内销品牌的运作流程和业务不了解，所以导致在筛选人才方面遇到瓶颈和误差，这一点会让企业走一段弯路，但是这点很正常。

第四点，合理资金保障。做品牌是长线投资的一项事业，绝不是投机的概念，所以外贸企业不要认为品牌很容易做，但是也不要把品牌想的那么难做。怎样合理的资金分配，企业要根据自身的盈利能力，去进行阶段性投资的评估。

以上是外贸企业在当前形势下，要开创内销式品牌的话，需要具备的6个素质，对于品牌而言的核心素质。

外贸企业我们也可以对比一下，外贸企业目前拥有的优势：

第一个优势，经过5-8年的积累，他们拥有一定的资金和稳定的订单量。

第二个优势，通过接触国外的高端贸易，他们的综合素质较高。

第三个优势，对生产环节的资讯和单品的生产能力具有很强的优势。

他们的劣势：

第一个，对做品牌的概念和信心是不坚定的。

第二个，是在人才、陈列、企业性质、供应链、网络方面是他们的劣势。

外贸企业转向内销如何做有2个正确方向。一是做内销品牌，可以对于产品研发、系统的建设、人才的积累、对于企业运营水平的提高，从而也能帮助外贸业务的提升。比如在研发方面，可以定向替大客户开发，可以自主开发，让客户挑选，这样企业附加值就高了，而且企业的综合竞争力也得以提高，竞争不但是出口的竞争，更多的是系统和系统的竞争，研发和研发的竞争，人才和人才的竞争。