俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为经营重点的企业所占比例越来越大；顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你一家。在这种情况下，企业应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利益？

服务产品具有无形性、异质性、同时并发性和易逝性等特征，同时还具有服务质量评价主观性的特点，这些都注定了服务失误不可完全避免且大量存在。即使对于有着最佳服务意识的、世界级的服务系统来说，服务失误也是难以杜绝的。只要有一次服务失误就可能导致顾客不满，并可能永远失去该顾客的信任。服务补救可以提供一个机会去弥补这些缺陷并提供一个让顾客留下正面服务印象的机会。

恰当、及时和准确的服务补救可以减弱顾客不满情绪，并部分地恢复顾客满意度和忠诚度，某些情况下，甚至可以大幅度提升顾客满意度和忠诚度。TARP（美国技术支持研究计划协会）经过研究发现，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。

服务补救不仅仅是企业重新获得消费者满意的一种手段，同时也是一种改进服务质量的有效工具。我们通过描述性的案例分析进行探索，试图结合国内外先进企业服务补救经验，提出面向顾客投诉的有效补救措施，并尝试建立一套服务补救战略模型。本文发表于博锐|boraid|1

案例一：美国联邦快递公司

公司利用Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员可以及时了解到是否发生服务失误，并在第一时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，并以此了解服务失误发生的原因并作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。

在这一服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训与授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递都有3%～5%的员工在接受培训,在员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于一线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对一线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知一些在服务交付系统中需要改进的系统问题。

案例二：加拿大丰业银行

公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，并根据顾客的信用记录在服务中采取不同的服务方式。公司要求一旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，并向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜在的服务失误。

在这一服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境状况、设备设施都确定了统一的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内容分为服务培训和业务培训。公司在服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，并帮助顾客开辟投诉渠道。银行在其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初应向谁投诉，若不满意还可以向谁上诉，小册子中还有一位副总裁的电话号码。这些措施鼓励了不满意的顾客进行投诉，并且向员工传达了企业对服务补救的重视。这样便使服务补救的理念在企业中得到很好的传递，无形中促进了员工的组织学习。

案例三：英国航空公司

英国航空公司把鼓励、帮助和追踪顾客投诉作为其高效服务补救过程的重要组成部分。

公司采取了新的方式倾听顾客心声和处理顾客抱怨，公司在机场设立了一个小录音室，不满的顾客可以马上在机场进入录音室向总裁投诉。公司通过扫描和人工录入将与投诉有关的所有顾客信息输入一个顾客投诉数据库。这样，一位特定顾客的信息就很容易找到，数据还可以根据各种类型进行分析。顾客服务代表拥有各种工具和权力，他们被授权可使用任何必要的资源来保留住顾客，并接受新的培训如倾听技巧、怎样处理愤怒以及怎样争取谈判的双赢。英航不仅使用这些信息和系统直接保留不满意的顾客，同时还为将来使用这些信息和数据进行改进而建立了系统。它们使用这些信息设计出一般失误类型，并且设计出早期预警机制来警示公司注意未来的潜在失误。除了设计机场投诉录音室以外，公司建立了12个不同的“倾听哨”和其他联系渠道，包括已付邮资的明信片、顾客集会、调查和一个“跟我飞”计划等沟通方式来提供顾客投诉的渠道。

案例四：希尔顿酒店

希尔顿酒店在服务补救方面的措施主要有：酒店首先对员工进行CRM入门培训，告知服务补救的重要性，使服务补救理念融入企业文化之中。酒店还制定严格统一的服务标准，设立宾客档案经理的职位，负责顾客信息的汇总并建立数据库，从而保障在每个宾客接触环节都可以识别某个顾客及其个人偏好。结合顾客反馈消息不断改良顾客信息库，这样在失误发生后，能根据客人的个人偏好、特殊要求以及在各个接触点的过往的服务失误采取有针对性的补救措施。

在上述补救过程中，酒店积极开发顾客投诉渠道，为顾客建立了“服务补救工具箱”供顾客投诉和反馈消息，以保证服务补救的成效，消除客人因为服务失误造成的不快。在希尔顿酒店，员工被授权可以花费2000美元为顾客解决问题。尽管这笔钱很少用到，但公司这一激励措施使员工行使其补救权力时不用担心受罚。

案例五：GE公司

美国的GE公司已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%的收入来自服务，公司有一套全面的服务补救战略。其完善的报修系统能保证公司对顾客投诉及时做出反应，如平均响应时间2小时的线上服务，使工程师可以在顾客需要的第一时间到达现场，并以精湛的维修诊断技术及强大的后台技术支持，及时准确地判断故障并解决问题。在接到顾客投诉后，服务人员通过公司数据库中的顾客和产品资料，能迅速分析和解决问题，从而提高了反应速度。

在上诉服务补救过程中，公司将生产线上品质管理的六西格玛标准运用到其顾客服务上，为服务制定了严格的标准。公司积极鼓励并支持顾客投诉，努力为顾客开辟投诉渠道。如公司每年为一天24小时、一年365天不间断运作的通用电气回复中心而花费1亿美元，该中心每年要处理300万个电话。GE的所有产品上都印有800电话，鼓励顾客遇到困难时，直接向公司寻求支持。同时，公司注重对员工的培训，工程师定期接受与世界同步的维修技术培训，服务人员也要接受服务技巧和公司服务理念培训，以努力达到公司六西格玛的服务标准。公司挑选了大批高素质的员工并刺激他们不断学习公司的精神、主张以及赖以生存的基础，这之中当然包括了服务补救理念的传播和学习。案例六：麦当劳

麦当劳通过制定一系列制度使其服务流程不断标准化。公司在第一时间内采取措施解决顾客问题，分析失误发生的原因并对其服务标准进行调整。

在这一过程中，首先，公司对其提供的产品和服务有具体的标准，如任何麦当劳食品，一经制作出来，如果3小时内没有全部卖完，剩下的一律倒掉。公司积极为顾客提供投诉渠道，将投诉电话公布在店堂里，当顾客对其服务不满时，可直接拨打免费电话投诉。同时，麦当劳公司注重员工培训与组织学习。公司要求每个在麦当劳工作的员工都具有适合这项工作的个性，新员工正式上岗以前都要完成为期3天的在岗体验，以了解公司的服务理念。员工一旦被接纳，就会立即通过餐馆和汉堡包大学开始对其进行培训。培训内容包括产品和环境的质量标准、公司的服务理念、文化理念以及工作人员的服务态度和精神，所有培训出来的员工都要得到宾馆餐饮培训公司、环境健康研究所和各种教育机构的认可。

总结以上案例可以看出，这些一流企业都认识到服务补救是一个包括服务售前、售中与售后的过程，他们都是将服务补救行为作为一个循环的过程来实施的，其在服务补救上有几个共同的关键步骤。首先，企业通过数据库或服务失误预警系统预测服务失误可能发生或出现的环节。一旦发生服务失误，企业迅速采取行动，尽快解决顾客问题，弥补服务失误。其次，积极分析服务失误发生的原因并加以改进。之后，将顾客反馈的相关信息搜集、分类和整理并建立服务补救数据库。通过数据库反映的信息，改进内部工作程序并预测下一服务阶段可能出现的服务失误。即，预测潜在服务失误→采取补救行动→分析服务失误发生的原因并加以改进→搜集整理顾客反馈信息→建立数据库→根据数据库信息预测下一阶段的潜在服务失误。

同时，除了必要服务补救的步骤外，在各案例中还都出现了几个影响服务补救的要素，它们分别是制定服务标准和服务补救标准、员工培训与授权、开辟顾客投诉渠道以及组织学习。

因此，企业要进行成功的服务补救战略设计，除了制定高效的服务补救机制外，还应考虑到上述这些因素对服务补救效果的影响，严格制定服务标准和服务补救标准，注重对员工的培训与授权，积极为顾客开辟投诉渠道，并努力将组织学习融入企业文化之中。

服务补救战略模型

服务补救这一循环过程与质量管理中的计划、执行、检查、行动这一循环过程类似。在服务提供前，确定服务标准和服务补救标准，并加强员工培训和授权；在服务提供过程中，高素质的员工和服务系统保证服务的顺利进行；发生服务失误之后迅速采取补救措施；服务结束后，通过企业自己的检查和顾客的投诉分析服务失误的原因并制定解决方案；最后将以上信息归纳整理，制定服务补救数据库，并以此为依据对企业的服务标准和服务补救标准提出新的建议，并改进服务补救预警系统，从而保证提高下一阶段的服务水平。

成功服务补救的保障要素

制定服务标准和服务补救标准。由于服务具有无形性，有时顾客并不清楚自己希望获得何种水平的服务或不能准确地描述自己的期望。如果企业制定明确的服务标准，就可以消除顾客的“模糊预期”，提高顾客参与的有效性，并使服务具有可衡量性。同时，企业还要制定服务补救的标准。明确的服务补救标准，一方面可以为补救提供客观依据和尺度，使顾客对服务补救的分配公平性形成积极的评价；另一方面可以给顾客“按章办事”和“一贯性”的感觉，有利于顾客对过程公平性形成积极的评价。

员工培训与授权。企业对员工的培训相当重要，因为服务具有生产与消费同步性的特点，一线员工的服务态度、业务能力、人际技巧、处理突发事件的能力等在很大程度上决定了顾客对服务质量的感知和满意度以及服务补救的效果。因此，企业有必要对一线员工进行培训，切实提高他们的素质和服务能力，通过培训使他们了解顾客期望的解决办法，具备处理顾客投诉的能力和做好服务补救工作、提高顾客满意度的技巧，比如学会倾听顾客的抱怨、关心服务失误对顾客精神上造成的伤害、真诚地向顾客道歉、勇于承认错误、平息顾客愤怒、分析顾客问题、阐明解决问题的步骤等。同时，还要开展专门性的服务补救培训，提高他们对补救重要性的认识以及预测、预防和纠正服务失误的能力。

在对员工进行针对性训练后，应该对一线员工大胆授权，使员工具有解决问题的能力，增加员工的责任感，提高其工作的主动性、积极性和创造性。在服务失误发生的现场采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题，而不是等专门的人员来处理顾客的投诉。以前的服务营销和管理学著作中讲述的全部是所谓授权的概念(Employee empowerment)。但事实上，根据Chis Argyris的调查，在过去的30多年中，虽然管理者们都喊着授权，但真正向下属授权的实属凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。授权给一线员工使他们有一定程度的自主解决顾客问题的权限。授权可以增加员工的责任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。

开辟投诉渠道、方便顾客投诉。好的投诉渠道对于企业开展服务补救行动有很多帮助，企业应开辟各种便于顾客投诉的渠道，鼓励和引导不满的顾客向企业投诉。顾客投诉是服务失误的信息源和服务改进的动力源。调查表明，绝大部分不满意的顾客不去投诉的原因是因为不知道怎样投诉和向谁投诉。因此，服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，并进行广泛的宣传以鼓励和引导顾客投拆。通过鼓励不满意的顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，企业可以从处理顾客投诉中获得宝贵的信息，并利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进、完善企业的工作，从而提高顾客的满意度和忠诚度。

组织学习。在企业整个服务补救过程中，组织学习是极其重要的，企业应该通过组织学习在服务方式、内容、范围等各个方面全面地、不断地进行创新。企业应将服务补救与组织学习结合起来，向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去。

在服务补救实践中，很多企业的员工总是从心理上讨厌前来投诉的顾客，他们总是认为这些顾客是存心来投诉的，因此他们觉得处理顾客投诉是一件烦人的事。因为抱有这种想法，他们在处理顾客投诉时，往往敷衍了事，把顾客打发走了就万事大吉，不能使顾客真正地满意，达不到服务补救的目的。所以要想真正把服务补救工作做好，关键在于改变企业员工的观念，应该让他们认识到顾客投诉对于企业来说是一种重要的市场信息，因为它暴露了企业的弱点。通过对顾客投诉进行全面调查和分析，企业可以及时发现经营过程中潜伏的问题，提高管理水平，这样可以从失误中获得学习的良机，真正把服务补救工作做好，真正提高顾客的满意度。