不确定是我们周围世界的特征，决策是我们的行为。同时，不确定性与决策也互为因果、如影随形，对我们来说，像是一对“难兄难弟”。不确定性是决策的因，我们无法真正预知未来，进而控制未来，但我们又要根据对未来的预期，确定我们今天的行动，分配手中的资源，所以我们要决策；不确定性也是决策的果，正因为在这个世界上有亿万人在为自己的未来决策，就更进一步增加了这个世界的不确定性，也制造了新的不确定性。
从上世纪30年代起，人类曾经做过一次大规模的社会实验，叫做计划经济。这个伟大的努力实际上是假定：有一批精英坐在办公室里，凭借各种数据，就可以计算出社会最佳的资源分配和收入分配，并使得社会达到最大的公平。但是，上世纪后二十年发生的一系列事件和随之展开的一系列实践已经清楚地表明，计划经济既没有做到效率最高，也没有实现真正的公平，这个伟大的努力以完全失败而告终。当市场经济成为全球的基本社会结构，全球化（或者是我们说的InfoGlobe）成为把我们推向未来的主流，我们也彻底地把自己交给了不确定性，交给了我们自己的决策。既然决策对我们如此重要，我们对待决策比起我们讨论“今天晚上在哪儿吃”的时候更加认真、更加严谨吗？尽管决策是我们每天都要做的事情，但我们真的了解决策吗？爱德华·罗素和保罗·舒梅克在1989年出了一本书——《决策陷阱》，从他们的研究成果出发，我们也许可以开始一段旅途：分析和观察自己的决策。
决定决策的基本元素
2月9日，奥巴马召开了他担任总统后的第一次记者招待会，谈的主要是他的“经济振兴计划”。在记者招待会过程中，奥巴马数次说：有些人（主要指部分共和党国会议员）认为政府不应该干涉经济活动，也就是“什么都不该做”，这是意识形态在作怪，和这类人没有什么好谈的。他向世界表明了他的决心：国会必须通过新一届政府的一揽子方案，否则眼下这个大萧条以来最糟糕的经济危机就会进一步恶化。
奥巴马的经济振兴方案是一个很复杂的决策，触及了美国社会的各个方面、各个层次。虽然复杂，从这个决策中，还是可以清晰地看到三个基本元素。决策的议题、支撑决策的信息和决策的结论。对于奥巴马来说，决策的议题是政府要振兴经济——增加政府开支，减免税收；决策的结论是新政府的一揽子方案；而支撑这个大决策的信息就是一揽子方案中每一个子项目的论证。罗素和舒梅克把这三个基本元素定义为：形成框架、收集信息和做出结论。
形成框架要回答两个问题。第一个问题比较简单：我们决策的议题是什么？第二个问题比较复杂：我们如何进行决策的不同方案的选择？在时下的“冬天”，降低成本是许多老总需要面对的问题。但是，如果把降低成本作为决策框架，只确定了决策议题，回答了第一个问题，没有回答第二个问题。关于降低成本的决策框架可以是“降低成本以保证三个月内现金流为正”，也可以是“减低成本以保证毛利率提高5%”。同样是降低成本的议题，决策框架可以完全不同，所需要的信息不尽相同，结论可能也完全不同。
收集信息似乎比较简单，信息就是支撑决策的信息。但是，这也是最容易出问题的地方。我们往往会从我们的观点出发，而不是从事实出发；我们往往搜集信息证明我们已有的观点、判断和直觉，而不是真的“小心求证”。因此，收集什么信息，如何收集信息，如何梳理和组织信息，就成为决策过程当中的可能疑点。
做出结论总是决策中最艰难的、压力最大的部分。决策的结论应该是选择的结果，如果没有选择就不用决策，这个道理说来“简单”，但不“易行”。我们不仅常常见到没有选择的决策，也常常见到另一种情况：只有一个选择是论证者的喜好，另外的选择都是拿出来“陪绑”的，没有选择意义。回到奥巴马的经济振兴方案，他对于国会未来可能通过的振兴方案如是说：“国会最终通过的方案与我心中的理想方案相比，可能还是会有差距。但是，如果最后的方案满足了我的增加就业（四百万）、恢复金融信用和刺激工业回升这三个基本要求，我就会批准。”
警惕决策陷阱
决策陷阱有许多，以下说几个常见的情况，都与“形成框架”、“收集信息”和“做出结论”这三个决策基本元素有关。
第一个决策陷阱，决策冲动。这也是最基本的决策陷阱，典型表现：一旦受到决策压力，马上动手收集信息、做出结论；而没有花上哪怕是几分种的时间想两个问题，一个是“需要决策的问题的关键究竟是什么”，另一个是“针对这个问题应该如何决策”。
决策冲动很常见，与决策压力有关，也与我们的决策习惯有关。我们决策的时候，总会受到来自三个方面的压力。首先，决策需要面对不确定性——我们在决策的时候，不知道未来能否达到预期结果；其次，在决策的那个时点，信息不可能完备、也不可能对称——这一点去年被套牢的股民最有体会。第三，一旦决策，就要做出不可逆转的资源分配——想赖帐、想退回去，都没有机会。当汇率产生变化，出口企业的利润急剧下降的时候，老总面临的就是这种压力；当一家石油企业投标一个石油开采区块的时候，项目负责人面临的也是同样的压力。
在压力下，我们自然的心理反应就是回到习惯——我们最熟悉、最有安全感的地方。我们决策的习惯是什么呢？罗素和舒梅克在参加“决策培训”的学员中做过一个调查，发现学员在决策过程中花时间最多的活动是收集信息和做出结论，花在思考决策本身的时间几乎没有。抑制决策冲动，其实不难。也许需要一两天，可能只是几分钟。只要我们能够“退后一步”看看这个决策：考虑一下这个议题是怎么来的，难点在什么地方；想一想这个决策应该如何来做，由谁来做；琢磨一下这个决策对其它决策有什么影响；问一问自己是否可以从以前的决策中吸取经验，有哪些可能的盲点。这些问题加起来，就是“关于这个决策”的决策，也是决策的出发点。
第二个决策陷阱，错误框架。典型表现：自觉或者不自觉地用自己的思维定式代替决策的框架，从错误的问题出发，走向错误的结论。
只有简化问题，才能决策；框架就是简化问题的工具。即便是买车这类决策，我们也无法穷尽相关问题，比如：购买价格是不是全国最低，三年后汽油的价格是多少，五年后住在哪里，等等。几天前，奥巴马交给美国国会的决策是：政府如何大规模振兴经济。他明确表示，“政府是否应该救市”、“小规模救市是否可行”这类问题，完全不予考虑。这就是奥巴马对问题的简化。
既然框架是对问题的简化，可能出的问题也就最多。其中最“厉害”的是“错误框架”。提出正确的问题是做出高质量决策的起点，忽视了这个关键，没有花时间讨论和提出正确的问题，是“错误框架”的源头。这个道理往往被人忽视。曾经听一位核物理学家谈起他对理论物理研究的看法。他说，真正“做”理论物理的只有三类人。第一类人，有本事提出正确的问题，于是成为大师，如牛顿和爱因斯坦；第二类人，能够在正确的问题基础上进行论证和预测；第三类人，能够设计实验证实理论预测。得诺贝尔物理学奖的是第二和第三类人，至于其他的人，就是大学里研究物理的了。正确的框架不一定引出正确的决策，但错误的问题一定带来错误的答案。在这个冬天，如果“如何降低成本”成为企业发展的决策框架，最终的结论就不可能“靠谱”。
第三个决策陷阱，过于自信。典型表现：执着于固有的假设、结论、观念、观点、意见和感受，忽略了重要的事实、信息或者第三方意见。
多数受过一定程度教育（特别是理工类教育）的人，都会认为自己能够“客观”地收集和分析信息，专家更是被人认为是有能力提供“专业”分析和结论的人士。真的如此吗？塔勒布在《黑天鹅》中介绍，心理学家菲利普·泰洛克请300多名专业人士对5年后的政治、经济和军事事件发生的可能性进行预测，结果发现有名气的专家比常人的预测还要差。我们本能地把成功归于我们的能力，把失败归于我们不能控制的现象。专家同样具有这种思维缺陷，在这方面的表现更是“有过之而无不及”。当他们的预测正确，就归于自己的洞察力和专业能力；当预测错误，就说实际情形超出常规，或者根本就不承认自己错了。
我们所有人都有“证明自己的偏见”的倾向。我们每个人对不同的问题都有我们固有的假设、结论、观念、观点、意见和感受，我们的心理倾向是用事实和信息证明我们自己，而不是“证伪”我们自己——在团队中、在争论中，尤其如此。两个股民在争论一只股票明天价格升降的时候是如此，两个老总在讨论本月的市场费用额度的时候，也是如此。这就使收集信息这个简单的活动，变得微妙而复杂。在决策过程中，详细而又客观地列出决策所需要的信息，尽可能地排除先入为主的个人立场，应该有所帮助。但更重要的是：我们对自己“知”与“不知”，要有个了然的态度。大部分专家发表意见的时候，不用对最终的“对”与“错”负责，但是一个企业老总不行，当他从降低成本“过冬”出发，发现人力成本是最大的可变成本，于是辞退了一批“熟手”——要用的时候，再找回来，就不容易了。
第四个决策陷阱，集体失误。典型表现：一群拥有决策权力的人，聪明、有能力、也有经验，却没有能力管理自己的决策，做出最好的选择。
集体失误的两种极端现象值得注意。一种极端情况是“集体迷失”。这种团队有很强的凝聚力，但对不同意见也就有强大的排斥力。在决策过程中，团队成员迷失在自己的“团队偏见”里——只收集有限的、容易得到的信息，只讨论有限的选择，轻易放弃不被大家接受的方案，忽视决策带来的风险。这种团队就像只有油门、没有制动的汽车，跑起来有极大的爆发力，但也会造成巨大的灾难。过去十年中，诸如“世通公司”和“安然”，诸如多家国内企业的“多元化”和“国际化”，都是“集体迷思”典型案例。日后可以成为经典的就应该是眼下的金融危机了，如此多的金融机构中的如此多的精英，做出如此多的“聪明”、“专业”的决策，结果是把国际金融秩序彻底搞乱。
集体失误的另一种极端情况是“决策混乱”。团队成员观点对立，各执己见，完全无法形成集体决策必要的共识。其实，我们已经看到，一个人做决策已经够复杂的了，一群人做决策的挑战和困难会成倍增加。因为，一群人在一起，更不容易形成适当的框架，更不容易客观地收集信息，也增大了选择的压力。也就是说，一群聪明人聚在一起，不仅不保证一定就能做出最好的选择，反而还大幅度增加了做出错误选择的机会。
决策需要不时“观照”
我们受制于外部的不确定性，更受困于我们自己的认知缺陷。更有甚者，企业的决策都要由团队完成，一方面要顾及共识的达成，一方面又要妥善地做出决策，解决问题。这几乎是“不可能完成的使命”。
关于决策陷阱的讨论，也说明了一个简单的道理：要改善决策，我们就要“退后一步”观察、思考决策本身，慢慢体悟，逐步成熟。也许，应该说，我们需要不时“观照”我们的决策，才会有机会探究决策，洞悉不确定性，进而增长智慧。