在管理领域，有一条与帕金森定律齐名的法则，这就是彼得原理。提出这一原理的，是一位普通的教师劳伦斯·彼得。

劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter，1919-1990），出生于加拿大温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位，1963年，他又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，但基本上一直在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等。自从《彼得原理》出名后，他开始变成畅销书作家。

据彼得自己说，彼得原理的发现与传播“是一个非常复杂与艰难的过程”。但据可以查到的资料来看，提出彼得原理的过程尽管漫长，却充满轻松和笑料，一点也不“复杂与艰难”。在一定意义上，彼得是一个说俏皮话的高手，很像我们今天那些擅长“编段子”的人。他有心关注组织中的不胜任现象，收集了几百个事例，然后用幽默调侃的语言把它说出来。1960年，在一次教育界的研习会上，一些负责教育研究但又不擅长作计划的主管，吃力地撰写他们各自的研究计划，其中有些人只会拷贝一些过时的统计模型。彼得于是向他们介绍彼得原理，来说明他们的不胜任困境是如何造成的。这些主管听后，有的表现出敌意，有的嘲笑，其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来。此后，彼得就在这种笑声中继续讲述他的发现，但并没有把它形诸文字的打算。

有一次，彼得在剧院里遇到了写电视剧的赫尔（Raymond Hull），赫尔对彼得的发现很感兴趣，想把它写出来，于是，彼得提供资料，由赫尔执笔，一本划时代的畅销书随之诞生。1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了写作。但是，出版商的眼光不见得都高明，他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配，这本书稿先后被十余家出版社拒绝。于是，彼得和赫尔只好先在杂志上发表豆腐干，受到读者的好评，这才打动了出版商，使得该书于1968年正式出版。此后，该书不但长期雄踞于排行榜上，而且还被译成多国文字，成为与《帕金森定律》齐名的作品。接着，彼得很快又出了续集《彼得原理再探》（Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited）。

彼得原理与层级组织本文发表于博锐|boraid|按照彼得自己的说法，他是一位教育工作者，是他创立了“层级组织学”（hierarchiology）。所谓“层级组织学”的核心内容，就是彼得原理。这个原理用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。

任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。

需要指出，在彼得的书中，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”

彼得原理的“例外”

在彼得的调侃中，有几种情况比较特殊。比如，不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这好像不符合彼得原理，其实不然。这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。

（1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职；二是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大；三是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。

（2）“缀花边”（Lateral Arabesque）。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。

（3）彼得倒装（Peter’s Inversion）。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如医院评价医生不看治疗病人情况，而是看填写表格和遵守制度情况；一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。

（4）阶层剥离（Hierarchal Exfoliation）。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的，他们是整体淘汰的对象。过分不胜任者不仅没有产出，而且输入也不合格。经理可以容忍推销员的业绩低下，但不能容忍他连表格都填不好，可以原谅他对顾客发脾气，但不能原谅他目中无领导。所以，解雇他们是很自然的。但是，过分胜任者为什么也会遭到解雇呢？彼得举了一些小学教师的例子：一个试用女教师，很聪明，激发了学生的阅读兴趣，结果，有些怒气冲冲的家长投诉，说这个教师让孩子读“不良文学”。更重要的是，教学方法的改革使一些智力好的学生用一年时间就学完了按计划两到三年才能学会的课程，这会使校长焦躁不安，因为她加快了教学进度，破坏了整个教学体制，使下一年接任的老师感到无措手足，所以只能解除雇用合同。在等级制组织中，过分胜任者与过分不胜任者一样，都会破坏层级组织的正常运转，而且过分胜任者更让领导反感。

（5）世袭晋升（hereditary Upgrade）。世袭晋升在“子承父业”的意义上是胜任的。传统的世袭是按血缘关系，现代情况发生了变化，尤其是校友关系，往往是世袭晋升的重要砝码。世袭晋升的最重要作用，是完成预算开支，把公司的利润用到“该用”的地方。从花钱的角度来看，世袭者当然是称职的，然而从效益的角度看，很可能不称职。