买手型企业组织的部门设立全都是为了市场战略目标服务的。买手型企业组织的市场目标是企业整体组织中各部门的共性目标。与传统企业相反，不管是在组织功能上、组织职权划分上还是分工协作上,都体现了市场目标的量化与可操作的市场战略目标。企业目标在制定出来后就已经被量化分布在组织的各个部门中，因为战略目标的制定是各个部门参与制定后汇总的结果。

市场战略目标与部门设立

服装企业的共性是服装利润市场索取最大化，支持企业实现这个最大化的条件是：

大批量生产情况下的市场占有率和销售额

企业在进行职能部门设立的时候会重点关注生产部门与市场部门，突出这二大部门是为了实现企业的整体战略计划。企业在资源配给上也会向这两大部门倾斜。企业组织首先是以生产与销售中心为主，虚拟经营企业也会在两个部门上进行重点倾斜。

大的销售量

这样的市场战略目标会让企业在部门设立上突出市场部门，淡化生产部门。而企业会用社会资源解决生产的问题。在买手型企业当中，这样的部门设立是许多企业的共性。比较符合买手型企业经营。

小的生产量、大的市场利润

这样的买手型企业在部门设立上会加强产品研发部门与市场部门。企业是以品牌化进行市场运作的，生产量不是太大，在产品款式上与市场高价策略上进行重点的市场利润索取。在买手型企业当中，这样的企业一般都是经营高档品牌的企业。企业市场网络分布一般是以点为主，全球化的市场定位企业一般只考虑发达国家的市场。

品牌化的买手型企业在组织模式设计上会突出品牌部门的功能和品牌文化运作的理念。对部门的设立都是在其品牌文化指导的前提下进行的。

对于市场部门、产品研发部门与信息部门的关系，首先在工作的职能上就需要准确定位，因为这三个部门在有的工作职能上是具有一定相同性的。市场部门有时会利用自身市场网络的优势得到一些信息，而信息部门是专业的信息收集者。产品研发部门也具有专业的产品研发信息，这些都会让信息的流通在这三个部门中出现一些重复。因此，需要认真的对这三个部门的信息处理进行职能上的划分，避免出现工作职能的重复设置。

部门的职能向文化研究、新的市场消费观念、市场网络布局与终端市场维护等方面倾斜。这些企业拥有的是高端的产品或是品牌，在运作过程中要求从业人员的知识技能大于其他市场战略目标组织中对于人员的要求。

高端买手型企业组织模式

这种企业在市场目标的制定上，从产品上来说已经不是传统意义上的单一专业技术产品了。比如，服装是企业的产品，但是在其他产品项目中，服装产品只是主要产品的一种而不是主导。在经营的过程中企业衍生出许多的产品，包括：

（1）专业技术产品类，如服装。

（2）服务类别产品，这种产品的出现是企业在做专业技术产品基础上衍生出来的。比如服装企业可以把自己的经营管理成果整理出来为其他同行业企业进行经营指导。

（3）专业技术设备产品，比如服装企业在长期的生产中对设备操作方法，革新的新设备等进行产品项目的研究，推出自己的专业化的产品，增加企业产品类别的项目。

（4）文化知识类别的产品。这些都是企业在经营专业化产品的时候获取的。

以上就是高端买手企业的几种产品分类。在市场目标中，这些产品的不同都会影响企业组织部门的设立与市场目标的调整。高端的部门在组织中都是独立核算、相互协调但不相互制约的事业部组织体制进行运作的，举例说明这样的组织设立职能。

一个企业在引入买手型企业模式组织后，企业经过几年的发展很快就会扩大规模。这是一种质的扩大，企业扩大后由主流技术产品衍生出的产品项目很多，于是，企业开始对现有组织部门进行了部门职能的第二次改进评审。协调中心依然存在，但是在协调其他产品项目的运营中增加了相应的协调职权，由原来的协调处理具体的事情转向了向整体战略目标的协调。其他职能部门经过重新的设立，对职能与权力进行了再分配，从原来的集中面对市场变为了每一个部门都是独立的面对市场。生产部门有了专业技术产品、市场营销指标以及与市场营销部配合完成下达的生产技术类项目产品的销售。其它部门都有了自己的项目产品的市场营销指标，同时在市场营销部门的配合下完成各自的项目产品市场营销指标。市场营销部门的职能与功能又被扩大。高端买手模式让企业也从原来只做一项主流技术产品变成了许多项目的主流技术产品，使企业的生产与营销变得更加的繁忙与复杂。对各个职能部门由以前的职能定位上重新产生了新的组织角色定位。

部门中的职能设定

对于一个企业来说，设立什么样的部门就是给予了部门什么样的工作职能。这种企业的部门设立是一种按部就班的思想在运作。企业的各部门有其正常的工作职能，这是应当的，但是具有什么样的职能与职能是否能够达到最优的灵活性与持续性就要看设计者给予部门职权的设计时是如何设定的。

部门职能不等于权力

部门的职能在设计的时候不要认为这个部门是这样的工作职能，就拥有了同样的权力，这是两回事。当然，一个部门有什么样的职能就会去行使什么样的权力，这是组织赋予的，也是企业在运营中给予的。但是，工作职能与权力完全是两回事，一个企业所赋予部门的工作职能仅仅是工作职能，而不是给予部门权力。这一点需要认真看清楚。

职能的事务都是部门工作

部门职能所包括的事务都是工作的具体内容，都是要经过考核的，这是部门职能的最大特点。买手型企业的部门职能就是工作的具体事物，就需要考核，职能事务不管其大小，都是在组织支付了成本的情况下发生的，即然发生了，就要进行考核。

改变的职能与转移的职能

部门发展肯定是随企业的发展而发展的，这个时候，就会出现一些职能被改变或者被转移到其他部门职能里去，这是一个企业发展的正常现象，所以，在正常的情况下需要认真的对这些改变了的职能与转移的职能进行规范化管理，避免出现转移出去的职能现有部门在用，原有部门也在用。改变了的职能没有能够达到规定的技术与执行标准等不良的情况，给部门中的职能设定带来一定的难度。

部门职能的最终设定

设定部门的职能需要把部门的技术特点与技术属性搞清楚，那样就能很好的进行设定。汽车买手型企业当中的生产部门与生产管理、生产技术、生产设备等部门的职能会出现一些分类难的问题，但是，在规范的时候，需要看哪些职能是哪一个部门常用的职能，那么这个职能就应当属于这个部门去履行。

部门职能是一个组织最终确定自己内部分工的结果，因此，需要认真的对待分析，以此来保证自己的部门在职能分工上的合理性与最优化。

部门设立需要规避的问题

市场的目标决定买手型企业模式组织中部门的设立，这是的组织设计者首先要考虑的问题。对企业所有的综合情况进行分析后才能作出部门设计的初步决策，按企业规模与经营管理的实际能力对其进行组织部门的职能与部门数量的设计。以便让职能部门更加有效的在企业中运作。

而部门设计需要规避的几个问题在设计前就要明确，这些问题是：

按部就班式组织设计思想

企业组织是以经济效益最大化为原则的，传统企业组织设计思想可能对设计者在设计前的构思上产生影响，这时，作为设计者，要首先明确的是这个组织设计符合企业现状与今后的发展运营能力吗？这一题是在设计前对自己设计思路的提问。传统企业部门设计是组织大全或小全的一个通病，设计者在考虑部门职能的时候就要明确哪些职能是需要的，哪些职能是不需要的，哪些部门是需要的，哪些是不需要的。设计者要从买手型企业高效能的市场运营角度来考虑这些问题。组织部门的设立不是英雄排座次，也不是政治组织中官僚职位的排位。设计者要全部否定自己的按部就班设的计思想。

权力职能的不灵活性

在部门设立中权力职能僵化、不灵活也是一个问题。买手型企业中的权力与职能有的是不变的，但很少，都是几大项固定的。比如专业技术部门的技术职能是不变的，而有的是在调整的范围内进行流通的权力。比如技术产品的销售。这些都是设计者在部门设立之前就要考虑进去的因素。

权力与职能的模糊不清

这样的设计是最不可取的，会造成运作体系的混乱。权力与职能不清就会造成权力与职能在组织的流通中带来一定的难度。给组织运作带来阻碍。在设计前就要完全的搞清楚权力对于职能部门设立的作用，哪些是固定的，哪些是流通的，并做好相应制度来保障这些流通的权力职能正确的流通变更。

考核评审体系不明确

考核体系不明确就会对部门设立运作后的绩效无从考核评审，使组织部门运作信息反馈失真。