一篇《将人力资源部更名为人才激励部》的短文，引来了不少关注，在各类网站竞相转载之余，很多朋友跟帖支持，并且问询人力资源管理的秘诀。在我看来，与其说它是一个“管理预言”，倒不如是一种管理劝诫。
因为，在人力资源管理方面，确实有不少企业长期存在“高低交错”、事与愿违的现象，即：员工的流动率高，“不该走的”（企业想留的人才）走得快；在职员工的满意度低，缺乏创造积极性，“该来的”（企业想要的人才）不愿来，令企业家和经理人们倍感苦恼。这种现象反映的正是“人才激励”的问题。如何解决呢？我的建议只有一句话：像猎头一样了解人！
这是我本人在出席各种相关的论坛会议上，以及新优势管理咨询团队在为企业提供服务的过程中，始终倡导的人力资源管理“猎头模式”的核心理念。它源于我们对猎头行业运作模式的深刻研究。近年来，国内的猎头行业发展迅猛，广受人才和用人企业的欢迎。什么原因？
由于有不少朋友是猎头界的成功人士和风云人物，我得以经常和他们有深入的交流，并曾以旁观者的姿态参与其猎头全程。我发现：正是因为优秀的猎头总是能够很好地把握人才和用人企业的需求，并通过发挥桥梁作用，在人才就职前和就职后的相当长时间里，与双方积极互动和协调、引导，最终达成“人企共赢”的结局。猎头的这种成功基因，包括三个方面：
其一，猎头的本质就是“猎心”—— 猎人才的心，猎企业的心，即：重视双方的内在真实需求，重视双方需求的合理匹配和正向引导；
其二，猎头职业的核心原理就是“从需求出发”，即将帮助双方达成最渴望满足的需求，作为立身之本；
其三，优秀猎头的最有力武器就是“沟通”，即通过沟通了解需求，通过沟通协调差异、满足需求，通过持续沟通、跟踪人才在企业的成活状况，促进相互间的理解、认同和磨合。
备受鼓舞的是，当我将自己的分析成果与猎头界的朋友们分享时，得到了他们的高度评价，因为这是很多正在人才和企业之间频频碰壁的猎头从业者都没有意识到的问题。
正是在此基础上，新优势构建了获得较好赞誉的“猎头模式”，即：我们的企业家、人力资源管理者和直线经理人们应该“像猎头一样了解人”，在人力资源管理即人才激励的全过程，以企业的战略需求和文化理念为导向，全面借鉴和贯穿“人才猎头”的职业理念和沟通方法，主动关注、了解、认可、尊重员工的物质和精神需求，并结合企业实际加以理性满足和有效引导，最大限度地提高员工的满意度，从而确保企业经营管理目标的不断实现。
新优势的人力资源管理猎头模式，正是对“需要层次论”、“双因素理论”、“期望理论”、“公平理论”、“强化理论”等这些国际公认的权威激励理论的最佳诠释和实践。
有鉴于此，我们可以从以下三个方面理解“像猎头一样了解人”这句话：
首先，“像猎头一样了解人”代表的是理念的突破。
我们必须真正地意识到，人才是创造价值的唯一源泉和企业最值得注重的核心竞争力。任何企业，只要拥有合格的、优秀的人才，拥有充满激情和创造力的人才，即使今天没有核心技术、没有好的产品、没有市场地位，但明天一切都会有。而只有基于这样一种认识，企业的领导者和各级管理人员，尤其是人力资源管理者才会真正真正地像“猎头”一样，把“人才”当成自己的“饭碗”，把对对人才需求的把握和满足、把人才激励当作企业的生存根本，认识到人才激励工作的滞后是自己最大的管理过失。
我之所以提议“将人力资源部更名为人才激励部”，就是希望通过这一机构名称的变化，推动企业内部的各级管理人员重视人才激励，同时也向外部人才释放本企业重视人才、重视人才激励的信号。正如进入新世纪后，国际国内的各大企业不惜投入巨资更换企业或品牌的标志一样，伴随着历史性的战略转型和重大竞争策略的变革，换标作为一种仪式和号角，具有昭示天下和调度人心的非凡意义。
其次，“像猎头一样了解人” 需要建立相应的机制。
说到做不到，叫“空喊口号”；说到且做到，叫“言行一致”。
我们知道，企业文化的核心理念，比如企业的愿景、使命和价值观等，对人的激励作用时最大的、也是最持久的。不过有些企业的理念往往很空洞、缺乏有力的事实依据，导致员工无法理解、也不认同。为此，我们应该建立立体化的、生动有效的传播机制，让员工能够从行业的竞争与发展态势、从企业的成长历程、从发生在身边的人和事中，对企业的核心理念产生强烈共鸣，达到个人愿景与公司愿景的和谐共生，从而转化为持续的工作激情和动力。
仅此还不够，很多企业是有响当当的理念，但是企业的领导者往往是理念的破坏者；企业的各项经营管理制度没有与这些理念融为一体，而是相互矛盾、相互冲突，进而导致各种经营管理行为与会议上、文件中倡导的大相径庭，不仅没有起到激励作用，相反使员工对企业产生了更多的负面情绪、失去了最起码的信任感。这些教训真是太多了。因此，“像猎头一样了解人”的理念必须真正落实到企业的人力资源管理制度中，其中最关键的就是：努力营造良好的组织氛围，完善薪酬与考核、激励机制，建立多渠道的员工职业发展规划。
比如：当我们理解人性中有不愿被束缚的一面，而这与组织要求有根本冲突之时，就需要建立某种缓冲地带，像有些企业的每月一天的“情绪假”制度条款、“解压室”的设置、定期的上下级沟通制度，就不失为一种独特的方式；当我们理解人性中有渴望享受富裕、悠闲生活的一面时，建立完整的晋级晋升培训制度、实施员工持股计划、提供内部创业机会等就能够产生良好的激励效果，而有些企业安排普通员工旅游度假、入住高档酒店、在高档酒楼聚餐和参加高尔夫、游艇等贵族运动，就成了行之有效的激励手段；当我们理解“好孩子是夸出来的”时候，出台完善而可操作的奖励政策，将上级的及时的、多样性的褒扬鼓励作为一种基本管理要求，就显得十分必然。
当然，在此过程中，我们必须关注以下两个问题：
“像猎头一样了解人”，不是对需求的毫无原则的一味满足，而是在理解、尊重人才的需求的前提下，充分结合企业的现有资源条件，企业对人才的实际需求和未来发展规划，帮助员工做好科学的职业规划，并结合立意高远的绩效考核和职业辅导，从员工职业发展、从企业整体利益的高度，来肯定成绩、指出不足。只有这样，既能够有序地满足人才的合理需求，又站在更高、更负责任的角度正确引导员工的需求方向，挖掘和激发员工的潜在需求；
在一个企业内部，不同层级的员工需求不同，不同工作性质的员工需求不同，不同年龄段的员工的需求也不同，只有区别对待，才能收获理想效果。同时，要把握好资源分配的度，因为对于企业而言资源永远是有限的，激励资源也不例外，我们应该将有限的资源向最需要激励、最具有激励价值的人群倾斜，确保激励资源产生最大效益。
再次，“像猎头一样了解人”需要有相应的最佳人选。
理念的贯彻和机制的执行，同样是靠人去完成的。我们发现，由于各种原因，很多企业正在使用者一批“残疾型”管理人员，即：业务部门的直线经理们不懂人力资源管理、不懂人才激励；人力资源管理部门的人员不了解公司的业务运作、不了解创造直接价值的营销和生产技术人员的喜怒哀乐。
而直到今天，这些“残疾型”的管理人员依然被很多企业当作宝贝一样，占据着企业各个系统各个部门的重要岗位。这种现象十分可怕也很可悲。
我们可以简单想象一下，一个人力资源管理者，不了解企业的经营业务、不了解业务流程，怎么可能通过沟通走进激励对象的内心，制订出符合经营需要的激励方案，推动企业营销与创新的整体进步？一个业务部门的直线经理如果只是以业务本身为中心，不注重员工需求的把握、不懂得如何激励下属包括提出适宜的激励方案，而只是把这个责任推到人力资源部门身上，又怎么可能长期保持团队的稳定和业绩的持续提升？
我们倡导“像猎头一样了解人”、提议“将人力资源部更名为人才激励部”，就是呼吁企业改变管理人员的选拔标准，改善管理人员的培养计划。比如：对于人力资源管理人员，我们在任用的过程中，一定要考量其对公司经营业务的熟悉程度和人才激励意识、人才激励理论与技能的掌握程度，最直接的方法是从核心业务部门中进行选拔；而要想培养一个合格的人力资源干部，一定要让他经过生产、研发、营销等一线部门的历练；对于业务部门的管理者，我们同样也要将人力资源管理的相关知识与技能作为岗前的必修课，不合格者要加强提升。
总之，我们应该将人才激励作为管理创新的核心，像猎头一样了解人、尊重人、激发人，实现人才与企业的共同成长！