案例

在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，方达麟回到信息系统部，喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？

10点多了小李还没来上班。

这是四月的一个早晨，飞利达扬制造有限公司的CIO方达麟心情原本与和煦的春风一样，很好。早上刚开完与财务部门的业务碰头会，产品生命周期管理系统的预算方案被CFO通过了。

回到自己的部门，方达麟发现小李的桌子空着，公司要求员工请假要经过部门领导与人力资源总监双签字，方达麟心想，小李没向他请假，是不是向人力资源总监袁师承请了假。

方达麟抄起电话，刚拨了两个号码，转念一想，“袁师承这家伙不会笑话我管理无方，连下属去哪都不知道吧？”

方达麟和人力资源总监袁师承关系不错，而且人力资源部近期也打算让方达麟他们将原有的eHR升级，只是袁师承说话有些尖刻。

方达麟于是直接打给小李。

“我昨天晚上发短信给你了，我今天参加一项英语考试。”小李在电话中说。

“但是你要经过我的批准，才可以不来上班啊！”方达麟说完，想到自己手机的信箱满了，可能错过了这条短信。

后院告急

放下了电话，方达麟的心情变得有些郁闷起来，别的公司CIO经常说与上级及业务部门的主管关系难以相处。在飞利达扬制造有限公司，方达麟与这些同事倒处得不错，只是他的手下最近让他有些烦。

由于公司成立时间不久，员工也多是年轻人，包括小李在内很多是80后的。

“生活自理能力差；不愿吃苦，不脚踏实地，总盼着干最轻松的活拿最多的钱；责任感和事业心缺乏。”这是人力资源总监袁师承对80后员工的尖刻评价。

技术人员出身的方达麟对这些员工抱着较为宽松的管理心态，知识员工不能按照蓝领工人的要求嘛。

对于袁师承上面的一番话，方达麟反驳道，“企业需要团队运作，而不是个人的单独表现。我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的。”

但此后的日子里，方达麟觉得袁师承的描绘入木三分，因为员工在外租房子出现问题会找他；平日里个人消费没有规划好，月末缺生活费也会找他；甚至春节前一次重要的联席工作会议上，竟然有不止一个员工向他提出由公司代买火车票的问题，当时CEO还在场呢，那可不是生活会啊！

方达麟尽管对80后员工的做法不太满意，但为了能让他们愉快地工作，许多事情通常会替他们解决。当然这批员工业务能力还是很强，几个项目做得也不错，要不然方达麟也不会在公司这样有面子。

但近来，方达麟渐渐感觉到对部门里80后员工的不适应。

小于，一个80后，自从毕业进入公司后，觉得自己很辛苦，经常加班，休假又少。为了休假，小于花样百出，今天脑热，明天胃疼。小于甚至越过他，直接向CHO袁师承提出，是否可以将加班时间累计成休假，结果袁师承冷冷告知“公司没有这样的先例，而且这样会破坏公司人力资源政策的公平性”。小于碰了钉子后，在自己的博客上大发牢骚。

新加入团队的小张，这位80后虽然业务进步快，但在人情世故上有点儿不开窍，他常常在许多公开场合指责其他同事业务能力如何不行，这让很多同事不愿和他一起工作。

而80后的小孙刚辞职，走之前，她跟方达麟说“每天走进办公室就感觉被压得喘不过气来，有时对着电脑也会莫名地流泪。”要知道小孙可是名牌大学的尖子生，几个项目中，业务能力还是蛮强的。

结合着这些问题，方达麟觉得应该找袁师承聊聊。

非得胡萝卜加大棒吗？

一进人力资源部的门，没等方达麟开口，袁师承就说，“老方你近来很风光啊，财政部刚刚出台会计管理新规则，你就立马给财务部的系统升了级，老钱（CFO）也投桃报李，马上批了你的新预算。也别总盯着有钱的主儿，啥时带着你手下的那批骄兵悍将，给我们的eHR升升级？”

方达麟当然听出话中的揶揄，但他懒得和袁师承斗嘴，开门见山说明来意。

袁师承说，“咳，这也不是你们一个部门出现的问题，目前80后员工开始全面进入职场，他们传统职业观念淡薄，与有家庭拖累的年长员工相比，80后工作一般不是为了养家糊口，所以工作意向并不是很强。甚至一些家庭条件不错的员工如果工作不顺心，父母担心孩子受委屈，非但不鼓励他们适应工作，反而会劝其主动辞职。因此，不少80后往往不会考虑公司培养付出的成本，也不考虑突然离职给公司造成的损失。”

方达麟说，“哎，他们也不是一无是处，他们自信、进取、有抱负还重视学习。相对于70年代和60年代，80后对自己的要求很高，但是如果他们不能达到自己的要求，很多时候会轻易放弃，而且当他们遇到挫折的时候失望感太强。”

袁师承说，“80后现象也不是中国独有，国外被称为“Y一代”，莱因达.P.莫顿（LindaPMorton）总结出他们的特点，其中包括强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生活。”

方达麟说，“你说到‘Y一代’，我记起来，管理学上有个Y理论，它认为一般员工会积极主动地工作，并乐于承担风险，管理者的主要工作是适当的指导和引导。”

袁师说，“别忘了与之对应的X理论，它以人性恶为基本出发点，认为绝大部分员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避。所以管理者必须对其进行管制或惩罚，迫使其达到目标。”

“说到这里，我也跟你交个底，你们信息系统部最近业绩是不错，几个部门的业务主管也比较认可。可是别的部门的员工们却不这么看，对你们部门员工的散漫和任性颇有微词，说到底，咱们是个制造业公司，不可能象Google那样允许员工在办公室拥有玩具、按摩椅、零食，甚至可以带宠物狗上班。”

“我们公司文化追求秩序，你们部门的亚文化不能太偏离主线。近日，按照CEO的要求，我们人力资源部准备出台一系列规章制度，强化考核和考勤。当然不是针对你们部门，不过你得小心，你们部门员工的反应可能会最大，你平时对他们过于宽松了。”

在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，反而又隐隐地挨了一闷棍。

方达麟回到信息系统部，瞥了一眼几个员工桌面弹出的QQ聊天窗口，有的甚至将页面停在“加油，好男儿”的主页上。本想发作，但忍了下来。喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？

突破群体价值观冲突

决定冲突的不在于表象的知识和技能，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。

人性特征受环境的影响很大，中国经济和中国社会正面临一个快速而重大的转折，这种转折对所有人都产生了重要的影响。这种转变表现在：首先，从计划经济向市场经济转变。就拿住房政策而言，从公有房到房改房，再到全面住宅商品化，伴随着这种过渡，80代成为房贷族的主力军，不言而喻，住房给80代带来了巨大压力。

其次，从讲奉献到个人价值转变。网络的盛行、信息的爆炸，使得80代的自我学习、知识积累速度空前增加，加上国际化程度愈来愈高，80代的英语优势使得他们的眼界更加开阔。如此种种，让80代的思想愈发的多元化、个性化以及早熟化，同时网络时代、信息时代，给80代更多快速实现自我价值的机会。譬如，网络的兴起，造就大批年轻的成功企业家和专业人才，这些让80代在心理上更加高估自己的价值。在外表上难免会表现出一些特质，如过于自信、自我等。

价值观冲突分析

从下面的冰山模型中，我们可以发现，决定冲突的不在于表象的知识和技能，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。无论是60代、70代还是80代，都无法回避时代的刻画，最终体现为不同典型群体之间的价值观冲突，正如本案例中所描述的一样。

好的企业文化是企业内部共同的价值观，这种价值观能为大家自觉遵守，社会价值体系对企业文化有着重要的影响，80代的入职一定程度上是对原有企业文化的分流、反差乃至于对立。

一方面，60年代出生、80年代初毕业的群体在企业处于领导岗位。他们有的经过上山下乡、十年浩劫、改革开放，是企业文化的奠基者；他们讲奉献，讲敬业，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入。80代浓郁的“重个人价值，快速成才”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。

建立企业核心价值体系

尊重包容存异：建设企业核心价值体系的宗旨。

80后现象既然是个社会现象，企业在管理的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。

在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。 既要尊重原有的企业文化特征，又要与时俱进，尊重包容不同群体的文化差异，互相融合，最后融合成共同的价值观。

贯彻以人为本，满足差异化员工需求：建设企业核心价值体系的前提。

建设企业核心价值体系，在一定程度上意味着企业在思想文化领域的建设和管理上逐步确立“人性化”基调。要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导。

譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代的需求层次表现出多样性和复杂性，就不能以原有的思维方式去约束或管理80代。

多元价值整合，加强企业文化创新：建设企业核心价值体系的内容特征。

化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“多做事、多学本领。”

从企业训练角度，很有必要加强员工的辅导、训练、沟通和管理，80后实际上是很矛盾的个体，在某方面很先进，接受了很多新东西。但是在另外一方面，确实不够成熟，比如社会生活经验，如何在一个团队里协作等，因此，对于领导者提出一个如何针对他们的特点进行训练、指导。