对于企业员工培训的认知及其重视程度，大体来讲外企比内企做的好。沿海的企业比内地企业的做的好，大企业比小企业做的好。以服装企业为例；一件衣服从设计、打版、出样、面料敷料的采购、生产等诸多环节之后最后出现在零售终端。最终的目的是卖出货品收回现金使投资增值。而不是钱变成了货，从工厂到商场最后到仓库的库存“大转移”。大多数服装企业往往重视前面的诸多环节,原因是这些部门是花钱的部门,企业的重视也在情理之中，然而在整个流程里，最为关键也是最后一个环节的是企业在零售终端是否拥有具有专业的服装知识、高度的销售技能的顾问型导购。对于相当一部分服装企业来说，也不定期的开展企业内部培训，但是培训的重点往往是企业内部的中高层管理者。对于只重视管理者培训的企业来讲,他们忘记了真正接触市场终端脉搏的、每天接触我们‘上帝’顾客的人是我们一线导购而不是中高层以上的管理人员。对于一线员工的培训重视程度往往不够，体现到以下四个方面： 一、热衷于招聘所谓“熟手”，认为一通百通，卖过女装就能卖好男装，卖过休闲类的就能卖好正装。期望过去的经历能够胜任新的岗位，以经验代替培训，孰不知过去的经验缺乏的是系统性、连贯性和无法全盘复制。有些销售理念、销售的语言和行为缺乏销售力，甚至是错误的。

二、有的培训往往形式大于内容，热衷于所谓励志方面的宣讲，短暂的激情大过理性的长久，对于培训的内容流于表面化、简单化。走个过场而已。

三、有的甘脆就没有培训与考核，草草上岗，导购能力水平的高低全靠运气，就像没有训练的士兵匆匆提枪上阵一样，结果往往是非死即亡，业绩也就无从谈起。

四、只有当季货品知识的培训而没有销售技巧的培训。即使是货品知识的培训，从设计师口中讲出再到导购临场对顾客的表达，语言是“呆板的、晦涩的、就像背书一样”，至于语言有没有说服力、感染力，顾客能否听得懂、能否引起顾客的购买欲就不得而知了。

五、不培训则以，培训则采取“救火式”培训，业绩下滑就做一次销售技能的培训，员工流失，就做一次提高忠诚度的培训，团队士气低落，就搞一次心态为主的培训，典型的以一种临时抱佛脚的心态面对培训。以上五种是企业最为常见的。

在越来越多的企业认同“终端为王”“得终端者得天下”的理念中，为了抢占“好码头、好位置”，为了“拼面积、拼装修”，企业对终端的投入费用也越来越大，负担也越来越重，往往一个月下来企业是给商场白白打工，有些还要倒贴，这一点很多企业有着切肤之痛。形成了没有地盘等死，有了地盘死得更快的尴尬境地。因为“形似”的东西容易模仿和复制，而“神似”的东西却很难被克隆。美国政府有一项统计：实物资本投资收益比为：1：3.5智力投资收益比为：1：18。后者是前者的4倍以上。一名综合素质优秀的导购就是我们追求的“神似”。在这样的背景下提高导购的素质迫在眉睫。孙子兵法曰：“不教而战谓之杀”，商场即是战场。当这些未经过良好训练的导购走到战场最前沿时，当她们面对不同类型的顾客和不断变化的市场时,常常是心有余而力不足,表现为无法及时准确的向顾客传递品牌的信息，不会用自己的、顾客能听得懂的语言去生动地描述货品的特点、卖点，在销售中不知在恰当的时候了解顾客的需求、在试穿时不知如何解答顾客的各种疑问等等,销售时行为、语言是呆板的、苍白的、无力的、消极的,缺乏销售力。“脑袋空空决定口袋空空”,业绩上不去,造成企业和个人双输的局面.投入的是真金白银，收获的却是大量的不断贬值的库存。

对于服装企业来说,一线员工的综合素质成为制约企业良性发展的最大短板.在终端竞争日趋白热化的今天（产品同质化、终端同质化、价格战此起彼伏。而培训就是拉开这种同质化（距离）的有效手段，人的因素永远是第一位的。最难的也是最重要的是如何应对顾客，需要的是专业性强的顾问型人才而不是简单的“销售机器、衣服架子”，导购的培训必须日常化，形成科学性、系统性和阶梯性，通过一系列的强化培训造就出一批训练有素的具有战斗力的团队，才能更好更专业的服务于我们的目标客户，最终形成企业、顾客、员工三方多赢的局面！好的产品是销售的基础,好的导购是业绩倍增的翅膀.综上所述，用一句话来概括：“未经培训的终端人员是企业最大的成本和利润流失的黑洞”。