根基：

社会文化与保障体系

不久前，北大纵横管理咨询公司合伙人何操与同伴们接下了日本资生堂化妆品公司的管理咨询项目。在调研中他们发现了许多有意思的现象，比如资生堂的柜台导购小姐不是按照销售业绩来确定薪酬，而是人人领取同样的工资。“许多西方通行的现代薪酬制度在日本企业是行不通的。”何操接受采访时这样告诉记者。

“决不解雇任何一个‘松下人’。”这是松下公司的创始人松下幸之助下达的一道指令。这条企业理念在松下坚持了数十年，即便是1929年松下经营状况极为不佳时，也依然坚持绝不解雇一名职员。在丰田，资历对于员工的意义十分重要。新员工可以住便宜的员工宿舍，5年以上工龄就可以得到低利息购房贷款，而工资也会随着工龄累计而逐年增加。

“但这并不等同于大锅饭。这些制度的背后是日本企业完善的人力资源体系，还有日本社会的保障体系。”何操告诉记者，在日本，员工在进入企业之时，就能看到明确的职业发展方向，未来30年40年每一步该达到的目标都会很明晰地展现在每个人眼前。员工不必担心引进新技术会造成失业，反而乐于尝试技术革新。而企业之所以能够如此有底气这么做，是因为日本企业与银行往往是交叉持股，关系盘根错节，在资金上有坚固的后盾。

另外，独特的本土文化和思想意识也是日本用工制度的催生剂。资生堂不以销售业绩论薪酬，就是因为企业坚持这样一种观点：如果导购小姐为提高业绩而强制推销了一款不适合消费者的产品，那是非常不可取的；导购小姐要完成的只是产品的客观介绍，并让消费者感到愉快。

面对多数日本女性婚前工作，婚后成为家庭主妇的社会现实，日本企业会在逢年过节时奖励和慰问员工的妻子，而且丈夫工资的一部分会直接发给主妇。

何操说，用工制度没有好坏之分，只有与本土社会文化最相适应的制度才能最大程度地发挥效用。

挑战：

新经济下的改革阵痛

进入新经济时代，日本经济告别了神化阶段，辉煌不再。有专家指出，日本之所以在高技术和高风险产业方面落后于美国，一个重要原因就是内部劳动力市场体系阻碍了人才的流动，鼓励创新型人才脱颖而出的机制欠缺，企业的战略调整和人员重组不能及时进行。

一场用工制度的变革开始在日本企业静静上演。1996年，日本电信电话公司决定到2000年时陆续裁员近20万人；三菱、本田、日产等汽车公司也出现剩余工16万，汽车行业将减员20%.1999年10月，刚刚上任的尼桑总裁戈恩开始推行“尼桑复兴计划”，在世界范围内裁员21000人，其中日本裁员16500人。2001年日本劳动省对591家企业进行了调查，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。

就连被公认为“终身雇佣制鼻祖”的松下电器也在2001年9月开始实行提前退休制度，并以此为契机，开始裁员计划。

与此同时，能力主义、业绩主义等新的岗位制度开始进入日本企业，打破了原来年功工资制的单一结构。2003年日本经济团体联合会公布的一份调查显示，在1584个成员公司中，有40%的公司已经取消或修改了论资排辈的工资制度。

何操分析认为，新经济时代突出的是个人创业精神，而日本传统的用工体系在一定程度上抹杀了个人创造力。“虽然现在日本的年轻人也纷纷进入非日本企业接受新的用人机制，但日本企业中的传统用工模式还是根深蒂固，很难短时间内改变。”

其实，不光是日本，各国的用工制度也都在经历大大小小的变革，互相借鉴学习成为一种风潮。近些年，在地球另一端的美国，很多企业开始学习日本，与工人签订了3年内不临时解雇正式职工的合同。

如今，中国企业处在一种各类企业文化和用工体系碰撞杂糅的态势中。不论是讲求忠诚的日本企业文化，还是讲求效率的西方用工体系，都在中国的企业中多多少少地有所体现，但中国本土特色的用工制度却尚未形成。何操说，即将实施的新劳动合同法在保障员工权益和保护弱者方面有很好的体现，这与日本企业长久雇佣、重视中层等策略有着异曲同工之妙。如何取人之长，补我所短，是中国企业在制度层面应该思考的问题。