我手下的某位员工，职业背景是公司的技术尖子。在我们这样一个长期以技术制作为核心竞争力的企业来说，“技而优则仕”是普遍的现象，也成为他的职位上升的最好佐证。在他担任制作组组长的很长一段时间里，任务完成情况非常优秀。但是团队的气氛却不尽如人意。他本人性格认真，踏实，以至有些较真和钻牛角尖。与组员的沟通方式简单进而粗暴，命令式和家长式作风屡屡呈现。致使组员不断与他暗中较劲，并将对他的意见上升至对公司的意见。基于上述情况，公司将他派任到我部门，担任公司大项目的项目经理。将他原来对固定组员的团队管理变更为不固定成员的项目管理。

很凑巧的是，在他担任项目经理不久，公司承接了一个规模很大的制作项目，在项目经理短缺的情况下直接委任他为该项目的项目经理。该项目分步和分部制作任务繁多，涉及部门有7个，涉及人员150多人，制作周期接近一年。上任初始，他的领导能力的问题很快暴露出来。虽然在技术上的流程和质量控制尚可，但项目团队中不同组之间的摩擦不能很好的解决，逐渐很多对他的投诉就反应到我这里来了。经我的一再斡旋，事情还算是能够比较好的解决，然而我也逐渐开始怀疑他是否具备作为技术尖子之外的能力。我的做法是对于他和这个项目给与更多的关注，不断与他沟通，通过每一个事件帮助分析其中的原委、现象和解决办法，并帮助其总结经验和教训。在对他的不断了解中，感觉他情绪很大，总是认为自己的职位变动是受到了不公正的待遇。他认为在项目中的配合团队都只站在自己的角度进行工作，不能考虑到整个项目的团队配合，没有一个人象他那样站在公司的角度解决问题。他一味的认为，自己交代下去的工作没有做好是制作组的责任，而自己尽到了应尽的义务。项目受到了阻碍都是团队成员的不配合造成的。

在多次与这位员工的各种场合各种方式的沟通后，我逐渐对他的能力丧失了信心。我也从制作团队那里了解到，他的管理风格和先前一样，简单直接，处理问题的方式生硬缺乏技巧。尤其在责任心上，布置的任务不闻不问，出了差错推卸责任。甚至在工作投入上也越来越减弱，很多时间不知在做什么。我认为这样下去会将整个项目耽误，所以给他配备了助手，一方面配合一方面监督整个项目的管理工作。

直到出现了一件非常严重的事件以后，我对于他的态度由失望转为绝望。由于项目的周期很长，在工作进行中，客户对于某项制作任务因为制作时机原因推后了。但在整个周期中，这位员工忽略甚至是忘记了跟进这部分内容，致使竞争对手乘机提出自己的技术解决方案，从我们的订单中挖走了这部分业务。使整个订单的金额下降了20％。当我发现到这个危机的时候，他作为项目经理百般狡辩，推卸自己的责任，使我极为愤怒。于是我直接上书总经理，提出对于这位员工进行解聘。当时总经理没有立刻做出决定，而是搁置了一段时间。稍后的某天，总经理找我，对我说他想留任这位员工，希望我给他一个面子。因为总经理通过种种渠道，知道了这位员工目前的症结所在，所以希望我给这位员工一段时间的观察期。我同意了。

随后我和这位员工进行了马拉松式的谈话，了解到最近发生在他身上的真实的情况。我提出解聘他的当天晚上，他的太太就知道了这件事情。于是对他提出了狠狠的批评。事实是这位员工很长一段时间以来，一直沉迷于电子游戏，到了无以复加的地步。然而代价不是夫妻的感情，而是工作的成绩。他对我表示老婆的一段话让他大彻大悟，也对我表示今后不会再象以前那种工作状态了。我是第一次听到有人对自己的行为有这样深刻的检讨和否定。所以我同意让他继续担任项目经理，观察后效。

随后发生的事情真的非常令我吃惊。我也是第一次在现实生活中看到有人转变得如此彻底。这位员工从待人接物到工作的逻辑思维，以至到在工作中与领导的沟通，都与之前有截然的改变。甚至比以前更加虚心学习，思考问题的高度也上升了。他所负责的项目后续进行得非常顺利。不但是我，还是配合的项目组成员，都很快感受到了这位员工的变化。在惊讶之余我曾经有过感慨，这位员工的转变也是给我上了一课。到目前为止，这位员工已经成为了其他项目经理的学习榜样，也使我对于人员的管理增强了信心。

人是可以改变的

管理人的工作的确是一项很复杂的工作，怎样将公司的价值观和个人的价值观统一起来，并能够在工作中间实践这个价值观，同时取得长期的收益是放在每一个管理者面前的问题。事后总结这位员工的特点，如下：

优点（从工作和公司角度）：

1．正直，表现在对于部门不配合时的反应；

2．有钻研的精神，无论是技术还是游戏；

3．责任心强，在担任组长期间，认真地完成每一项任务；

4．智商较高，体现在对于技术和新事物的接受速度和成果上；

5．能吃苦，愿意花费体力和时间；

6．对公司忠诚，没有离职的愿望和做私活影响公司利益。

缺点（从工作和公司角度）：

1．情商较低，与别人沟通是不太注重方法和技巧；

2．容易受外界影响，比如玩游戏影响工作；

3．过于较真，钻牛角尖；

4．对工作理解的高度不够。

诚然，个人的特点终究是没有好坏之分的，在特定的场合特定的情景下，优缺点是会互相转化的。所以，对于员工的优缺点也只能从某个立场上面评判。

法国有一句成语：“人们的缺点通常同他们的优点有联系”。在某些外在条件影响下，人会发生的改变有时是颠覆性的。如果我们不能很好地了解别人所处的环境变化，内心真实的欲望和想法，而单单从行动的表象上做出对其他人的判断，往往是非常片面和不客观的。在这位员工转变之前，我和其他公司领导对他的能力做出过很多后来看似可笑的猜测，例如职业道德问题，忠诚度问题，个人感情问题，无可挽回的内向等等。如果当时不是总经理的犹豫和深究，那么公司现在就损失了一名非常优秀的员工。

员工犯错，管理有责

有人说，没有不合格的员工，只有不称职的管理者。我自己在处理对于这名员工的管理上也犯了很多错误。首先是将自己对于事情的认识和价值观强加到别人身上，主观地界定了衡量标准。甚至用“这样的事儿有什么了不起，你怎么都搞不定”等等类似的想法来处理问题；其次我的管理过多地关注了事件而缺乏对人的关注，出现了问题第一反应就是批评和利用现有制度进行惩罚，解决了突发的情况后就认为万事大吉，而没有花时间去了解问题出现的根源，杜绝类似问题的再发生；对于员工，在某些判断一旦形成后，自己的思路和标准也就随之改变了，会加速对于不好的后续判断的形成。往往会让某些事情的评判全面代替了对个人能力的判断。

在这位员工工作职位的调整上，也是存在主观的问题。在没有充分考虑员工感受和实际能力的前提下，直接委以重任。当员工出现不能适应的现象后，将问题直接归为内因，是员工自己的责任心，主动性等等出现变化。所以，在对于员工的定位和工作状态工作成绩的评判上，管理者必须是尽可能客观，并且在团队中营造客观公开的工作气氛。

我也从中看到了自己情绪的一个危险变化。因为太过关注结果，当结果没有达到目标的时候，情绪变化非常大。甚至是会过于悲观地总结现象，随之做出的决定往往是冲动的。这样的情况通常也是以公司的利益已经受损和员工的利益受损作为代价。不能很好地控制自己的情绪，也是我自己情商低的一个表现。这位员工的转变促使我对自己的管理风格和管理方式进行了深刻的反思：

1.情商：

一直自认为情商高过智商，但就从这件事情上来说，自我发觉两商都不高。我不能很好控制自己情绪的直接后果，就是因为我的高职位对别人的影响力和与高职位不相称的情绪波动，使得这位员工在公司几乎所有的领导和相关主管心目中印象不断变坏，很多长久以前的事情也会被翻出来证明这位员工不适合在公司团队里工作。在面对这位员工的时候，也会逐渐的失去耐心，沟通方式潜移默化的变得简单粗暴。通过这件事情，我认识到了自我控制的重要性，应该在适当的时候表达适当的情绪，特别是批评和愤怒，适当的使用效果很好，过度的使用会降低效果。

2.判断：

以往对待人或事情尤其主观，也曾经在特定的场合说过这位员工已经无可救药之类的话。那么事实证明，每件事情，员工的每个变化都是有原因的，如果我不能找到这个原因，或者实施找到原因的行动，那么做出判断的客观性就会大打折扣。

在做出判断的时候，也要充分考虑自己思维的惯性，尽可能不要以点带面，一棍子打死。应当从优点和缺点两方面综合考虑。

3.用人：

我们在用人方面，往往会收到很多客观条件的限制，大部分时候是沿用公司的惯例，一味因人设岗，理所当然认为能做好一件事儿就能做好所有的事情。从这位员工的身上，也折射出公司和我在用人上面的局限。首先公司对于员工的提高只有单一的方向。当我在决定这位员工的职位的时候又是主观认为合适就决定了，没有能够充分从制度上和员工能力角度进行综合评判。这些都是一个健康的组织所必须改变的。

4.关注点：

作为一个团队的领导者，我认为应当将注意力更多的放到人的身上。因为我是从基层做起的，所以长久以来都是以能否解决问题作为自身工作好坏的标准。而恰恰忽略了团队成员的状态和思想。同时，必然的也会是将能否解决突发问题作为评判员工能力高低的标准。忽略了制度和流程，忽略了员工自发的动力。出现的情况是问题出来了，我只能就事论事，下次出现还是相同的解决，没有将目标和能力以制度的形式贯彻到员工身上。这些必须在今后的工作中予以改进。

5.领导力：

正如上面描述的，作为领导，我的关注点更多放在事件上面。但对于团队的价值观，激励机制和权力的使用上没有系统实施。所以对于团队工作的评价更多来自于事件或个人的标准，而不是团队的集体标准。当然也没有注意到应当是让每个员工的成功组成团队的成功。另外，在权力的使用上，也往往是惩罚式，事后式的。我在今后必须着重对员工进行引导，在充分了解的前提下将每个成员的目标和团队的目标结合起来。