这是个瞬息万变的时代：顾客的需求在不断变化，他们追求个性化，偏好生命周期短、更新快的产品。雷吉斯·麦肯纳在《时间角逐》一书中把新时期的顾客称为 “永不满足”的顾客。他们不但有更多的要求，也更容易改变自己的想法，生活的进步、选择机会的增多使他们越来越不满足。要应对这种改变，企业的唯一策略是迅速反应。为此，美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒提出了“速度经济”概念，意思是“因迅速满足顾客的各种需求，而带来超额利润的经济”。
红蜻蜓所处的制鞋行业属日常消费品行业，整个行业处于成熟期，行业集中度低，竞争激烈，顾客需求变化很快。对我们而言，速度就是满意度，速度就是差异化。围绕订单落实这条主线，红蜻蜓通过不断提升供应链上各个环节的速度，实现了整条供应链的快速反应。
速度就是满意度，速度就是差异化
讲到速度对市场竞争的重要性，人们就会想到以IT行业为代表的新经济，全球最大的网络数据传输公司——思科系统公司总裁约翰·坎博斯说，在新经济中，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。硅谷流行一句话“速度是神，时间是鬼”。
其实，对属于传统行业的时尚日用消费品行业而言，速度同样重要。以服装行业为例，一般国内服装企业销售超过7亿元就会形成严重的存货积压和贬值，进而导致微利或亏损。西班牙服装品牌ZARA凭借速度创造了服装行业的奇迹：2003年，ZARA年销售额46亿欧元，利润4.6亿欧元；2003～2005年，ZARA销售额和净利润增长速度超过20％，与同类企业形成鲜明对比。对系统优化和供应链“整体通过能力”的追求使ZARA实现了规模和利润的双增长。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售（国内服装企业一般补单都要超过30天），24小时内配送到达欧洲大部分店，48小时到达美国，72小时到达上海和日本。
与国内同行业企业相比，红蜻蜓对速度给予了更多的关注：“速度就是满意度，速度就是差异化”。
为什么说速度就是满意度呢？我们平常要求产品要保时、保质、保量到达客户端，其中的保时、保量讲的都是速度。与客户签的订单，如果不能如期完成，客户肯定不满意，这种不满意是由速度引起的，所以说没有速度就没有满意度。
为什么说速度就是差异化呢？拿鞋款设计来讲，如果我们直接去欧洲的展销会吸收流行时尚元素，我们可以说它是创新；但如果我们是从中国市场上学过来的，我们就只能说是模仿了。创新的东西是有差异化的，而创新需要快速，所以，速度也是差异化。
整合外部资源，打造快速流畅的供应链
亚当·斯密的“分工理论”和马歇尔的“规模经济理论”深深影响着一代又一代的企业家；然而，当今市场经济和100多年前相比已经发生了巨大的变化：企业不断扩张，竞争不断升级，供应迅速超过市场容量，出现大量存货积压、贬值等“规模不经济”现象。
如何防止“规模不经济”现象发生，做到既规模，又快速呢？红蜻蜓以客户订单快速满足为主线，在强化自身核心能力建设基础上，注重外部资源整合，成功实施外包战略，打造快速供应链，实现规模的不断增长。
在研发方面，采取自主和外包相结合的研发模式
为充分发挥自主研发“主动、信息反馈快、创新度高”的优点，红蜻蜓在自主研发建设上投入大量精力。
2001年，筹建红蜻蜓开发中心；2004年，联合中国皮革和制鞋工业研究所、陕西科技大学、意大利LARIO等成立红蜻蜓科研中心；2006年初，成立鞋科技实验室，投资购置了各类先进的检测检验仪器和科研设备，聘请了国内外知名的专家教授作为技术顾问。现公司产品开发中心和科技实验室拥有设计师50余人，顾问专家10余人。科研中心先后申请了14项专利技术，成功研制了系列功能鞋、抗菌除臭鞋等创新产品。在国外，红蜻蜓也设立了研发分支机构，能在第一时间获取国际最新流行色彩、原辅材料、时尚元素等信息，将这些信息融合到产品设计中，快速推出创新产品，培养企业创新的核心能力。2007年6月，红蜻蜓第一次将中国皮鞋业合作的触角伸到海外，与比利时运动鞋技术研发企业爱思康公司正式进行科技方面的合作，联手研发运动皮鞋。运动皮鞋的推出是红蜻蜓科技时尚进程中的一记本垒打，未来红蜻蜓研发将紧紧围绕科技时尚概念，打造出更高品位、更高科技含量、更为时尚的红蜻蜓皮鞋，为红蜻蜓品牌注入科技创新的新鲜元素。
“外包开发”是指红蜻蜓与成品供应商合作过程中，直接借助供应厂家的设计，其优点是灵活机动，信息面广。随着顾客需求个性化的日益增强，市场呼唤更多的是产品款式，自主研发要保证技术、流行时尚的领先，会更多的专注于研发核心能力建设，不可能面面俱到，利用外包研发可以弥补自主研发的不足，获得足够超前的信息，推出足够款数的新产品。目前，在红蜻蜓每年推向市场的几千款新产品中，外包开发占1/3以上。
在制造方面，采取自主和外包相结合的生产模式
公司在温州、广州、上海、重庆建设了自有工厂，作为核心生产；在广州、温州、晋江、成都设立了成品采购基地，即外包生产。自主生产专注大批量生产和自主研发生产，是企业生产环节的核心能力；外包生产从事个性化、小批量生产，与自主生产形成优势互补。
外包生产可以有效降低自主生产的“作业成本”和“机会成本”。因为鞋业属季节性时尚消费品，产品价值会随着时间推移而迅速减少。如果全部采用自主生产，则大批量产品的生产周期会延长，导致“作业成本”和“机会成本”的上升，同时部分小批量产品会被放弃，导致“机会成本”的再次上升。
举例来说，如果一款售价为300元/双的产品延迟了半个月，它本身的“作业成本”会上升2元左右（仓储和财务成本），同时这双鞋的市场售价会降低，可能变成200元或者卖不出去，这样“机会成本”就超过 100元。另外，由于放弃了部分小批量产品的生产，公司还得付出额外的市场“机会成本”，这部分的成本也超过100元。
红蜻蜓通过整合供应商资源，与供应商建立长期战略合作关系，一方面保持了他们的长期业绩，另一方面也为我们产品供应的“保时、保质、保量”提供了可靠保障。
在销售渠道上，采取自营和代理相结合的销售模式
自营店对消费者反应速度快，便于快速处理库存；同样，自营店需要的投入大，会降低扩张速度，进而丧失好的市场机会，导致“机会成本”的上升。为了在发挥自营店“辐射带动、控制渠道、示范教育、培养团队”作用的同时，降低投入成本，红蜻蜓早在1998年就开创了“绿草计划”，实施自营和代理相结合的连锁专卖工程，至今已发展到4000余家专卖终端，其中自营店 600多家。
自营和代理相结合的销售模式看起来简单，运作起来却相当困难，其中的代理商管理尤其困难。红蜻蜓从2000年开始实施“阳光工程”，进行市场终端形象维护和提升。2004年引入“蓝天体系”，集中资源发展主业，启动五大升级系统（思想升级、团队升级、组织升级、渠道升级、能力升级），将“速度和平效”提上日程，强调速度就是差异化，求精不求大，不进行盲目扩张。红蜻蜓努力提高代理商经营能力，不断承诺和给予代理商高质量的产品、优良的服务和公平的价格；为了加强代理商管理，红蜻蜓用“四力”（凝聚力、经营实力、经营能力、店面力）模型作为代理商综合评估标准。通过对代理商的持续帮助、支持，红蜻蜓最终与代理商实现了利益共享，建立了长期、互信的 “双赢”关系。
如上所述，红蜻蜓在研发、制造、销售三方面实施了自主创新结合外包的战略，通过非核心业务剥离，把有限的资源和精力集中于企业核心能力的建设上，速度得到大大提升；同时，外包简化了管理事务，使企业从繁杂的日常事务中解脱出来，专注于核心能力的培养。
信息化建设，保障信息流快速通畅
缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，是加快供应链反应速度的四个关键策略。四个关键策略是一个整体，缺一不可，其中，信息化在每个阶段都发挥着重要作用，研发、制造、销售渠道各环节业务的不断发展离不开信息化的支撑。 红蜻蜓2000年与某高校科研机构合作实施的分销系统支撑了红蜻蜓5年多时间，为公司的业务提升做出了巨大贡献。5年的发展对IT系统不断提出新需求，已有分销系统在业务上表现越来越吃力，无法支撑红蜻蜓未来的发展。为此， 2005年红蜻蜓与AMT牵手，开展了IT规划咨询项目。该项目不仅为红蜻蜓提供了未来3年的IT建设蓝图，更在分析红蜻蜓“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓“产品季运作主线”的管理思想。
产品季是以销售推广为中心的企业所有业务运作的一个业务周期。产品季管理的主要对象是产品订单，主要执行者是供应链上的营销、研发、供应部门。结合业务特点，红蜻蜓产品季运作分为六个阶段：需求分析、产品开发、评审订货、产品组织、销售推广、总结考核。
需求分析阶段营销部门通过分析内外部信息，在年度产品需求大纲指导下，确定每个产品季的产品需求计划，为研发部门规划季度产品开发计划提供参考。
产品开发阶段研发部门根据产品规划需求制定产品研发计划，并进行研发。产品开发过程中，研发、营销和供应部门要密切配合，对产品开发的前期开发、中期评审和后期终审三个阶段进行监督和控制。
评审订货阶段，营销部门采取订货会的形式对研发、采购的样品进行评审订货。 订货会后，供应部门组织产品供应，包含生产和采购两部分。物流部应营销要求，将生产、采购来的产品配送到相应的销售网络。
在销售推广阶段，营销部门采用商场、专卖、团购等渠道将产品卖给最终消费者，实现销售推广。
在总结考核阶段，用销售额、利润、库存周转率等指标来对整个产品季进行考核，总结提升。
在IT规划项目后，红蜻蜓迎来了2006年的IT建设年。2006年上半年完成BI系统一期建设，下半年启动集团协同办公知识管理和季节主线计划管理咨询项目，用近一年的时间对“产品季运作主线” 管理思想进行了系统梳理并落实到软件平台中，形成红蜻蜓统一办公平台。通过此次咨询，红蜻蜓理清了一年四季，一季六个阶段、八十多个工作任务的整体工作思路。通过关注每项任务的开始\结束时间、前驱\后续活动、责任部门、管理表单\模板等要素，红蜻蜓系统地回答了每个时间点各个部门如何协作、组织多个并发产品季的工作的问题，最终提升了整个供应链的协调运营能力。 与此同时，红蜻蜓加快了用信息化收集管理终端数据的进程。2006年10月以来，红蜻蜓开始了用新的分销系统替换已有分销系统、建设终端网络POS的一系列DRP深入实施历程。通过新的DRP平台，红蜻蜓在整个集团内实现了统一的数据采集口径，形成以快速响应、最小变异、最低库存、整合资源的红蜻蜓集团信息体制。接下来，红蜻蜓将全面开展ERP实施准备工作，通过ERP实现业务财务一体化，彻底解决信息流通问题，为新一轮的飞跃打好基础。
速度就是差异化，差异化给我们带来巨大利益，我们相信，通过外部资源整合和信息化建设的不断深入，红蜻蜓研发、供应、营销各大系统能力将进一步提升，必将形成红蜻蜓新的核心竞争力。