这一讲中，管理科学家朱则荣就日本联合企业与中国企业集团的组建结构进行对比。

日本联合企业的组建：

日本企业非常注重企业之间的联合性，常常会为了同一发展目标，联合起来组成一个大型的企业，使用共同的品牌，专门进入某一领域或者不同的市场。日本的联合企业，许多都是跨地区的、全国性的或者跨国际的，说它是跨越地区，只是其下属的工场分布在各地，共同协作，其销售网络遍及世界各地。这不是简单的1+1=2，日本的这种联合企业的组建形式是从1950年之后发展起来的，实践证明，它本身就是一种超前的发展模式。在1995年，诺贝尔经济学奖得主罗伯特·卢卡斯和罗伯特·卢卡斯提出了“知识经济”框架，标志着世界进入了知识经济时代，而日本的联合企业，正与知识经济的发展规律相吻合，即知识扩张的速度，是以知识的连接数量和连接质量以成倍增方式发展的，比如三家公司的销售网络加在一起，共享一个品牌，那么扩张速度不是再是1+1+1=3，而是3*3=9倍。正是这种高倍速的扩张速度，使日本企业组合起来的扩张速度，远远超越了其他国家。二战之后的日本，是很小的一个国家，经济萧条，但只用了20年时间，就一跃成为世界经济强国，成就并非偶然，而是有其特定规律的。

日本联合企业的组织形式

日本企业以什么样的组织形式来建立，主要取决于自身的生产特点、市场发展。日本联合企业的组建形式多种多样，大体上，分为三种类型：

一、按产品划分事业部，以事业部为单位，进行单位独立核算，每一个事业部都是一个利润中心，经营管理的主要权限分别集中在各事业部，公司一级只下达目标，其他过程并不过问。

二、全公司统一核算，经济管理的主要权力集中在公司，实行统一领导，分级管理的体制，这对于产品单一的企业是有好处的，比如发电、石油等能源产品。

三、实行全公司统一核算、统一经营、统一管理的高度集中的体制，这种方式的好处是，可以进行快速的经营模式复制，比如八佰伴。

其中，尤以事业部制好处最大，优势最为明显，适合于跨区域、跨产品领域的经营方式，比如松下、索尼都采用事业部制，而东芝公司早上在1949年就开始采用事业部制。一家公司可以生产不同的产品，尽管产品与产品之间互不相干，那就将产品研发、生产物料准备、制造过程、销售与服务环节的主要权力全部下放，全部经营责任由事业部长来负责，公司一级只需要抓大政方针和战略决策，定期听取和审议报告就可以了。

中国企业集团的组建方式

中国市场化经济的运行时间比较短，目前仍然处在摸索期，因此，在企业集团的组建中，还不是很科学，往往不是由企业根据战略发展需要自行组建，而是有过多的政府调节因素在里面。

在企业改革改制过程中，中国的习惯做法，是“硬”合作，往往带有明显的政府行政管理身影，而大企业集团自己在战略重组上，也不重视管理科学，常常硬是把统一的工厂分割为许多“专业化”企业，然后再去组织它们之间的协作，这种专业化协作，不能简单的理解为一个个专业公司之间的协作，而是应该把企业集团内部各个专业化工厂之间的协作同企业集团外部的协作结合起来，这些专业企业即为集团内部提供产品，也是外部整个行业的产品供应商。也不应该把某一地区同一行业的企业，都包罗在同一家集团集团之内。

管理科学家朱则荣指出：企业集团在发展组建之前，必须先做战略研究，必须注意只组合市场中的优势资源，将不合适的企业剔除在外，这样做的好处有三点。第一，确保企业集团能够轻松上阵，没有任何包袱与负担，实施快速的战略挺进，去和更有技术、更有市场资源的国际企业展开合作，这样的企业集团在发展速度与运行质量上将会明显的大规模提升，企业规模、资本获得、创造税收的能力将大幅增长。其二，是加速市场淘汰和技术淘汰，全部由优势组合而成的企业集团，在供应商选择、产品质量、技术引进等各方面，都将产生出更高的门槛，迫使市场中的其他公司必须提高质量水平、管理水平，技术革新、新产品和新材料的应用竞争将会大大增强，推动整个国家经济、地区经济的整体高速增长。其三：由于由优势企业组合而成的企业集团，以经济创收方面的速度会大幅增快，企业集团中的管理人员和员工的整体收入就会大幅增长，企业购买能力和员工购买能力将快速超过本地区的实际消费能力，因此将对本地区整体经济的推动速度将大大加快。

如果企业集团的组建是在“一锅烩”，问题就非常麻烦，企业集团将被企业内部的产品质量参差不齐、企业管理水平不协调、战略指挥难以奏效、企业对市场中的快速反应与应变能力将被削弱，由于企业集团中的高利润与低利润环节之间进行平衡而将大大减少税收的创造、企业购买能力和员工购买能力将得不到改善，由于整体效率不高将拖往企业发展的后腿。一架飞机需要上百万个零部件，如果一个零部件质量不合格，那么整架飞机就会出问题，在企业集团的管理上，这是同样的道理。