如果你到现在还没有把来自其他行业的优秀公司纳入你的竞争对手名单，那么你真是太缺乏商业想象力了。如今硬件、软件和互联网服务之间的相互影响日益强大，企业转型在这个行业不断融合的时代实在是一种常态。

从IBM模糊硬件和软件行业的界限，转向服务平台开始，类似的运动在企业界就没有停止过。

定位自己为互联网公司的诺基亚组织架构再次重新调整，由原来按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件到软件和服务”的纵向划分。包括Google、微软，这些国际大公司都把触角伸向了不同的行业。甚至有专家认为：企业未来的竞争力越来越依赖于行业融合的速度，而融合速度的快慢取决于组织是否足够“柔软”。

柔性组织是动态化环境的产物

那么企业靠什么支撑行业融合型的企业转型呢？

容纳咨询合伙人高剑锋认为，柔性组织是动态化环境的产物。不管IBM还是GE，都是在企业遇到商业环境危急到企业现有生存状况的前提下趋于柔性化的。

柔性组织结构类似于人体结构，但比单个人体更有智慧、更有力量。柔性组织由信息采集分析中心、决策指挥中心、执行系统及若干个执行单元、监督反馈中心组成。它以信息的处理过程为基础，实现持续改进的循环流程工作过程。柔性组织具有流程作业、反应迅速、协调性高、结构万变、适应性强的特点。现有的直线式、直线职能式、矩阵式、事业部式等，无论哪一种组织结构，都是刚性的结构，一旦形成就难以轻易改变。

诺基亚，这个移动电话制造商只生产电话的策略已不再奏效。新上任的诺基亚的全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运营的邓元鋆向外界宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。

诸多企业的竞争使得手机的硬件利润率极其低下是诺基亚战略转型的主要原因。2007年，全球移动电话的平均售价已经降低到200美元左右，更值得注意的是，诺基亚多媒体事业部的利润达到85％，而移动终端的利润只有28％。

另一方面，大巨头的行业入侵，也是诺基亚转型的重要原因之一。在2006年中，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，尤其是Apple在手机领域的成功，对诺基亚造成了极大的威胁。

为了应对外界的环境变化，诺基亚开始摸索。在移动互联网服务的拓展中，诺基亚一方面将加强自己的研发，另一方面也加强在服务领域的布局。2007年10月，诺基亚宣布将以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq。Navteq创建于1985年，是全球最大的电子地图开发商之一，其产品主要应用于车载导航设备及手机，到目前为止，该公司已建立了全球69个国家的数字地图数据库，客户包括克莱斯勒、福特、戴姆勒集团及大众等行业巨头。与此同时，Navteq也为诺基亚提供手机信息服务。

诺基亚常用的方式是：先设立一个新的部门尝试，促使新部门成长，主营业务逐渐转移，然后卖掉原有主营部门。这一系列动作，保证了现金流和利润，使得公司可以持续。

企业文化、分权式的管理是保持柔性的关键

保持组织弹性最重要的因素是企业文化，以及分权式的管理结构。总体来说，一个相对宽松的企业文化可以较为顺利的促使企业内部结构变化。在诺基亚，经理们的办公室的门永远都是敞开的，尽管有的部门有一些不便公开的东西，但他们的办公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，这便于他们进行沟通。

宽松的企业文化有助于职员之间的相互协作，与信息的流通。使得市场信息和决策支持信息流动到管理层当中，促使管理层做出正确的决策。

这一点在IBM也得到了很好的印证。在IBM转型的同时，就允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况应对显示情况。对领导者来讲，IBM对领导能力的标准描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己的领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化的管理方法。

分权式的结构使得公司的整体架构上可以及时应对产业的变动。有些受影响比较大的部门，会率先采取措施，从而带动整个公司的结构与之相适应。比如，诺基亚在成功将Symbian系统与自己的手机硬件整合之后，就发现该系统虽然很优秀，但是在应用上特别欠缺。从而就通过收购和自我开发等方式，推出了游戏方向手机（如N82），音乐与多媒体方向（N95），GPS卫星定位方向（6110N）。整个企业开始向上游内容领域转移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原则的诺基亚，也开始将生产转移给鸿海和比亚迪了。

诺基亚的快速反应在于公司很少设置分公司经理，比如说上海分公司并没有分公司经理，每个部门都是直线管理，他们的顶头上司有在北京的，也有在芬兰或其他国家的。

诺基亚每半年就有一次“investinpeople”的讨论。无论在什么位置的人都要经历。这是员工与其直接经理之间有关公司计划和个人发展目标、建议和愿望的讨论。员工在工作中遇到什么问题可以提出来，探讨了解决办法。对于每个员工的建议和想法，他的直接经理都会给予反馈。如果员工提出的计划符合公司的整体目标，公司会为他提供必要的支持。

GE也是组织变形的一个高手。2002年GE旗下有13个业务集团；2003年变为11个业务集团；2005年则变成6个业务集团。业务集团变迁的背后反映的是GE实现优势业务组合，从而保持高于GDP两到三倍增长速度的战略目标。2002年之前风能行业的企业不会想到一年之后其行业的领头羊会是GE。2002年GE公司用1.8亿美元收购了安然风能公司，然后通过GE全球研发中心，9个月内从GE的各个业务领域引入了技术，从而改进了原有发电机组的性能。GE的柔性组织系统使其在不到一年的时间里就成为了风能方面的世界领先企业，在2003年创造了10亿美元销售收入。