1、董事会变革中国国资委主任李荣融强调“董事会是一切改革的基点” 。这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。当年索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在出井伸之执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。这一次看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。“索尼60”变革革掉了出井伸之自己的命，以换取索尼内部元老的悉数退出公司舞台，为新班子铺平道路。三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由100多人裁减到最后13人，其中7位为外部董事。使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。从王育琨先生的分析来看TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁。中国企业的公司治理未来发展趋势表现为以下六方面。1、企业股东明显更加多元化，其中财务性投资者（包括外国投资者以及中国的机构投资者）所掌控的股份比例明显增强，国有股份的管理机构仅仅在极少数的与国家战略高度相关的企业中拥有少量“金股”以影响企业的战略方向，获得利润回报将不在是国家持股的目的。2、中国企业的治理结构将形成多元化的状态，高度市场化行业中的企业的治理结构将以英美模式为主，但对于具有自然垄断和寡头垄断性质的行业而言，这其中的企业将采用类似于欧洲大陆模式，形成具有平衡性的格局。3、中国的企业家市场基本形成，并导致了企业的所有权和经营权将彻底分离。并且，随着中国企业的全球化进程，一些外国的企业家和职业经理人将进入中国企业，部分中国企业的CEO也将会由外国企业家担任。4、针对企业高层管理者的激励体系基本采用以价值为中心的设计，比如类似股票、期权的实际参与模式、类似虚拟股票的虚拟参与模式、与EVA为基础的绩效奖励被广泛的采用。5、企业普遍建立明确的行为准则用以规范所有的员工的行为标准，避免因个人的不确定的行为给企业造成的损失。6、企业普遍向董事会提供准确的、集成化的“管理信息表”来帮助董事会和管理层获得高质量的信息以实现公司治理的卓越和对风险的前瞻性管理。 2、战略变革三星数字化战略告诉我们，企业战略必须建立在“创造顾客价值，引导消费潮流”的基础上，才能真正引导企业跨越发展。2001年日本的索尼、松下、东芝、日立、NEC、三菱、富士通合计亏损就达人民币1250亿。如果日本优秀公司的衰退是全面发生的话，那么，原因就只能从日本公司的战略思想层面去寻找原因。 战略大师波特对此有过结论，日本公司的问题出在战略上：日本公司只有效率没有战略，结果大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。这种被波特称为“恶梦一场”的日本模式，其症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。 与此对应的是韩国的三星。在经历亚洲经济危机之后的短短几年，三星以其“数字化战略”在手机、ＬＣＤ，笔记本计算机，随身听等领域让摩托罗拉，索尼等领导者黯然失色，在2001年盈利超过三星电子的只有ＧＥ，ＩＢＭ与诺基亚，三星电子甚至被《商业周刊》列入了2002年度IT100强之首。三星的成功是典型的战略成功。而战略的本质在于把握时势规律，在于理解客户与市场的变化趋势。3、制度、业务流程建设从本质上支撑GE公司的“数一数二”战略、沃尔玛的“持续低价”策略的是企业制度、业务流程建设。如何建立一套对顾客负责而不是对某个人负责的流程、制度平台是中国企业必须变革的关键一步。华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。4、建立原则就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强(像中国石油和中国移动之类的所谓500强)，而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。5、国际化变革术可以与时俱进，而道却需要长久的积淀，变革始于革心，没有颠覆、升华自我的勇气和胸襟，就不会有全新视野和破釜沉舟的勇气，没有了这些国际化的征程将是一条不归路。TCL国际化亏损严重，海尔国际化举步为艰，联想正在去IBM化，中国企业国际化遇到很难跨越的鸿沟。在我看来，是道的问题而不是术的不足。战略、流程、制度、商业模式、文化、规则都可以学习和借鉴，唯独人性的虚荣、自大、盲目却很难革除，正如联想并购IBM的盲目的崇拜，TCL一错再错的欲望的膨胀一样，以至于蒙蔽了企业家的双眼。我认为保留五种心态，克服一切人性的弱点，借鉴先辈们的优秀经验，以归零的心态，依照客观规律，尊重顾客需求，培养全球化视野才是中国企业国际化的重要财富。1、不卑不亢心态过分的仰视势必出现盲目选择或过于乐观，不管是柳传志还是李东生都有过此经历。李东生蹲着仰视，被施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机的品牌、技术、渠道耀花了眼睛。施耐德从2002年至今其生产线一直处于亏损状态。盲目仰视让他忽视了客观事实，德国市场电视机已经饱和，再买也只能买高精尖端产品。然而施耐德在德国人心目中的品牌形象一直是保守的、不断破产转让的私人企业，因此大家认为施耐德生产不出高精尖端产品。“若想借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自用品牌”德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生一语道破。可惜这样的观点没有被过分崇拜的李东生所采纳。2、学习心态西方有句谚语：如果只有记忆，你将会失去一只眼睛，如果忘记过去，你将会失去两只眼睛。记忆是一笔宝藏，个中的精华养分为后来者提供一面镜子。学习前人经验得失，就可以站在巨人肩膀上。台湾、韩国、日本企业在国际化历程中的经验教训是中国企业的一笔宝贵的财富。联想与宏碁十分相似的，联想可以向宏碁学习其经验教训。当年以“技术至上与迷恋制造优势”的思路，使得宏碁出了问题。因为宏碁进入国际市场绝不仅仅是一个品牌问题，而是一个战略问题：宏碁国际化扩张的赢利模式到底是什么？靠什么核心竞争力来支撑它的持续竞争优势？ Acer在国际市场终就无法成大器，原因也在于此。由于在这两个问题是含糊不清，左右摇摆，从而使得宏碁在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“唯利是图”。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5-1.7亿美元，地区分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，尽管Acer销量已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度仍然很低。3、去执心态对那些上了一定年纪而又身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。经验越多，思想设置的障碍就越多。那些曾经助其成功的习惯，却正在成为杀手，扼杀他新鲜的第一眼，扼杀他的求知欲和创造性。经验反对经验，显而易见反对显而易见。这些表面上的矛盾，则揭示了一个深刻的现实：碰到事情，他已经没有了专注于一端查找原因、追求生成、试验新鲜的求解之道的内省和耐性，而是在执著地寻求着类比、成例、经验、理论。他没有了投身事物真切地感触事物的激情和乐趣！他的价值，无论是道德方面，还是智慧方面，都不是由外部得来的，而是出自他深藏着的本性。但现在这种本性的考问，这种基于自己理性和情感的独立判断，让位给了一些陈旧的东西，这才是真正的危机。4、专注心态从王石对地产的专注，到华为恪守只做世界一流的设备供应商。专注是一种很强大的力量。专注才能专一，专一才能专业，专业才能创造持续为顾客提供更大价值的能力。历久不衰是对人性褒扬贬抑和商业基本规律的遵从与恪守，专注是承认人类能力的局限性，是对某一环节的技能的培育和锻炼。正所谓有所不为才能有所为之。5、开放心态微软在技术没有优势，却能为各类精英打造一个自由开放的技术平台。有了开放的胸怀，才能容纳更多的智慧，才能发掘人性中的闪光点，才能领略到事物的新鲜一面，才能从否定到否定，才能不带有经验与成见感知每件新思维。才能表现出的是一种境界、胸怀、品质。这正是中国企业家走向全球化的一扇成功之门。