如果一个公司不知道到底什么人适合做公司的销售，他需要哪些基础的素质及技能，那么他组织起来的营销队伍，到底会是什么样就非常难以预料。不知道自己应当用什么样的人，也就不知道如何找到这些人，就更不知道如何培养这些人。笔者发现很多企业对销售队伍的建设与管理伤透了脑筋，不是找不着人，就是找到了又跑了，总而言之十几年了，销售队伍还是原来的老样子。但是，纵观所有的成长起来的驰名企业，他们都有自己的优秀销售人员的标准，这个标准的存在，无疑为建设一支强大的队伍提供了必要的指针。 华为：狼性标准
华为是以狼性为特征的团队建设风格，这种狼性的体现在他的用人方面。但是华为在选人方面侧重的并不是单一的狼性，而是有更为本质的内容。其中包括两个方面：第一是“做人”，第二是“素质”。
所谓的做人主要是指：有理想、尊重与自重、开放自我、谦虚、艰苦奋斗五个方面。华为在IT行业应当是收入相当高的企业，仅仅是刚刚进来的大学毕业生，在与同等规模的外资企业相比也是毫不逊色。这五条每一条都有相关的解释与意义。比如谦虚，作为“做人”的重要内容细想起来确实有他的必要性。特别是在华为这样的高科技企业里面尤其如此。如果没有这个标准，所有的人对外是狼，对内也是狼，恐怕华为根本就不可能做起来。另外，艰苦奋斗也是非常值得倡导的内容，很多公司不是在没钱的时候完蛋的，多半是在有钱的时候完蛋的，越是在条件好的时候，越应当提倡艰苦奋斗。这样的人、这样的队伍才能不忘本。总的看来，华为所谓的“做人”很像是一个人的道德准则，它更加趋于自我约束机制的建立，也就是自我反省机制的建立，这种道德准则更希望所有的人，在肯定自己的同时一定要肯定别人，在肯定成绩的同时也要考虑不足。
所谓的素质是指：成就导向、适应能力、主动性、人际理解、关系建立、服务精神、收集信息七条。我们发现华为的素质里面更多的强调自己与别人之间的关系，强调上级、员工、客户之间的协调。这可能与华为的大客户销售模式有关，由于华为的客户相对比较集中，而且规模一般比较大，交易周期很长，所以与人的关系处理能力，似乎是最为关键的技能。另外由于公司的业务多半是项目制的。因此从发现客户、签单到执行合同需要大量的人员紧密配合，任何一个人都不能够起到决定性的胜利，所以对于销售人员来说，与领导、同级、客户打交道的能力非常关键，也就是搞定人的能力非常关键。而所谓的狼性从竞争上看，就是以百折不挠的精神打败竞争对手，但是从技能上看，就是如何“搞定”各方面的人，这里的狼性更多地体现在处理人的关系上。华为的选人标准是经过长期的经验总结的结果，他与产品、客户、销售方式、以及领导风格有着密切的联系。
施乐公司：成熟、理智
施乐公司的销售人员的标准为：进取心和激情、沟通技巧、成就、思维的理智性、成熟五点。从这五点来看，施乐公司似乎更加喜欢偏重个性与素质方面的标准。在个性方面突出冲动性，但同时兼顾性格的成熟，具有相对矛盾的性格定位，这样的人员往往多会集中在30岁左右的男人身上。除了性格之外，施乐公司对销售素质更多的集中在沟通以及个人的思维能力上，就是说销售人员应当能够慎重而严密的思考，同时能够有效把握自己与别人的意图。
这样的销售人员标准与施乐公司的文化，以及产品特性有关系。施乐公司复印机产品的销售模式比较复杂，有大客户的销售，有零售销售，还有渠道销售，合同数额一般不大，且需要大量的客户拜访，尽管合同绝对金额不是很大，但是客户的产品选择仍需要相对复杂的决策过程，销售人员面对的销售环境比简单的直销复杂得多，但比华为的项目销售却要容易得多。从这个方面可以理解，积极、主动的工作，以及善于沟通，并且表现沉稳的个性特点，可能更利于这类产品的销售。
雅芳——激情＋实干
雅芳的销售人员标准为：诚实、有进取心、实干、适应变革、领导力、传承六项内容。雅芳由于是直销模式，所以销售人员标准与华为、施乐有很大的不同。雅芳的销售为典型的效率型销售，需要员工不断的重复千篇一律的销售动作，并且要适应无数次的拒绝，因此它对于销售人员的忍耐力有极高的要求。除此之外，在雅芳进入中国之初，主要是通过传销完成销售，因此销售人员开发下游传销人员的能力非常关键，故而领导能力很关键。这里的领导能力更多的应当理解为组织能力以及说服能力。按照雅芳自己的描述应当是“设立标准、公正执行”。传承作为雅芳特有的特点，传承的概念就是“按照公司的要求做”。所有的雅芳小姐，雅芳都要求他们必需进行亲身示范，并且知道自己的下属也要亲身示范，这就是传承。通过对雅芳销售人员的标准分析，我们发现雅芳强调的除了销售人员的自觉性之外，更重要的是强调严格的按照程序完成动作。这种标准的确立对于重复性的效率型销售，应当是非常合适的一种设计方式。
家乐福——执行
家乐福的销售标准主要包括：热情、勤勉、诚实、服从、整洁。作为中国境内最成功的外资商业连锁，他对于销售人员的要求，也是非常值得学习的。家乐福销售人员基本上就是导购员，而导购人员是典型的效率型销售，但他与雅芳的效率型销售相比，技能上要求的要简单得多，多数情况下需要重复，由于是典型的服务行业，所以对销售人员的持久性、耐性有着极高的要求：这其中热情、勤奋、服从就是这个要求的直接体现，而且他们更偏重于执行的色彩，强调执行命令、上级对下级的绝对领导等等，这里与导购人员自身的基础素质有密切的关系，面对持续、枯燥的导购销售，用的又是素质相对较低的销售人员，以服从、命令为导向的人员标准不失为一个比较好的选择。
除了行为上的执行导向，在个人品质上，家乐福更注重“诚实”的重要性。事实上，不光家乐福是这样，多数成名企业对诚实的认识，甚至远远超过了所有的品质。这里家乐福可能是一个范例。
综上，通过对不同企业销售人员的选择标准可以看出：
1. 不同企业对于优秀销售人员的标准是不同的；
2. 他与产品、销售模式、经营理念有密切的关系；
3. 并且，甄选标准是长期积累的结果，不是人为设计的结果；
4. 建立队伍必需设立标准！
博纳&盛道公司定期举办《模压式销售训练系统》之《如何快速“制造”销售人员》及《军团级营销干部“模压式”集训营》等大型公开课。本文是王建先生根据多年的管理实践精心打造的成果，该系列文章以其独特的视角，全新审视企业销售团队发展过程中的成功与失败，力求以经营者的真知思想，助力中国企业的销售团队的建设。王先生有十几年的跨国企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司；德国贝塔斯曼（中国）公司等多家跨国企业的营销副总或高级管理职务，现任博纳&盛道品牌管理顾问公司高级合伙人。 E-mail：vivi_he2004@yahoo.com.cn，tel:010-8162341962969102，何老师