辅销所,顾名思义，即辅助经销商销售的营业所，它由总公司投入一部分资源，与经销商的人力、物力、财力等资源经过重新整合后，形成一个有机的整体。辅销所是在市场竞争的日益加剧，各经营单位在终端营销与通路扁平化的大势所趋中，厂家为适应竞争市场，对通路进行重新整合过程中的产物。 大多厂家在通路变革中，遇到最棘手的问题就是该如何改造传统经销商，一方面，经销商因为缺乏现代管理与营销知识，对在新市场执行营销动作感觉有点力不从心，不仅贻误厂家的一些战机，也严重制约了厂家的市场拓展目标实现的进程；另一方面，不少厂家纷纷抛开经销商自建网络进行终端营销，但终端营销需要庞大的网络和强大的管理能力作后盾，通过“成本—效益”分析，不难知道自建网络需要巨资投入，尚为时过早。

有没有一种方式能将传统经销商在资金、物流、以及他们在市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合，以充分发挥各自原有的优势，并且弥补双方的不足之处。台湾统一集团于是乎在大陆别出心裁地推出了能发挥如此功能的一种销售组织形式——辅销所。辅销所主要设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到各部门中，共同负责该区的业务。

销所建设的几个细节问题(1)权利结构

辅销所的设立，首先遇到的一个问题是到底该由谁来主持大局，辅销所作为一个独立的利润中心，其主管的职位需要当事人能精通管理、营销以及掌握一定的财务知识，这正是大多传统经销商难以胜任的，所以往往是由公司派遣骨干人员来掌舵。辅销所主管负责日常事务的管理，与经销商一起在执行公司的大政方针的基础上，结合当地市场情况，共同商讨市场拓展战略和竞争策略，为防止多头指挥，经销商一般不参加日常的事务管理，只对日常管理工作实行参谋职权，以免让业务人员无所适从。

经销商没了实权，该如何来确保他们的利益呢？

首先，在辅销所内部，在各部门或关键部门布置双方的人马，以形成相互制衡，相互牵制的格局，以确保日常工作公正性与透明度。例如财务部门人员，由经销商和厂家的工作人员组成，在会计实践中，责权分离，互相制约，互相监督以防止会计工作舞弊，损害某一方的利益，以维护厂商双方的利益。

然后，对辅销所主管，制订有利于维护双方利益的激励政策，除了传统的总销量、净利润、市场占有率、客户满意度以及组织学习能力等考核指标以外，对于经销商的投资回报率、厂商关系等作为另一类重要的考核指标，并予以量化，直接与绩效奖金挂钩。以保证辅销所主管对经销商的利益负责。

再者，对于经销商的投资回报方式，采取合理、公平的方法来界定，并以书面的形式做出细致明确的规定，双方所发生的费用及支出分别设立账户，划清界限，以免在日后的结算中发生纠纷。经销商对辅销所财务会计报告有知情权，并可定期或不定期通过内部审计对会计工作进行监督。

(2)组织架构与职能分工

辅销所规模往往不大，机构精简，辅销所原则上设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，其中，行销推广部门主要负责对产品的宣传与推广，通过一系列营销活动提升品牌知名度，树立品牌良好形象，比如举行新产品推介会，深入小区进行特卖、免费试用，在商场或零售店做陈列维护和消费者促销，配合新产品上市执行铺市动作，其工作的对象是消费者，在整个营销体系中执行“拉力”动作；业务部门主要负责对流通渠道中的老客户的维护和对新客户的开发，对业务部门的考核以销量和市场成长率为主，业务部门配合推广人员做“推力”的动作。两部门分别从通路的两端入手，一“推”一“拉”，促进产品的快速回转，也形成了相对完整的营销体系。

财务部门是最敏感的部门，其人员构成由厂商双方员工组成，财务主管由公司派遣，他直接向总公司财务部CFO或其他中高层领导负责，辅销所主管仅对他的日常管理工作行使参谋职权，财务主管的职责主要是：一方面负责会计控制工作；另一方面负责起对财务人员和业务人员的培训。

在管理幅度一定的情况下，管理层次一般两到三层，当规模较小时，一些人员得身兼数职，这也就要求辅销所内人员得是精兵强将，大多是从各方抽出骨干力量。在辅销所设立时，厂商双方的人力参差不齐，辅销所主管遵循“量能授任”的原则，对他们进行分工，并且对不同能力和责任心的人员施以不同的领导方式和激励方式。

（3）管理控制

行程管理

每天外勤人员出门时，须将自己的工作和行程计划好，并填在固定格式的每日行程表上，并汇报给主管，在下午回到公司时将工作进展情况，以及所收集到的市场资讯汇报给主管，并对工作提出自己的建议，与主管一起共同讨论，以获得业务工作的改进、专业技能的提高。辅销所通过这种方式来督促员工踏实地工作，做到有目的，有计划的开展业务活动，提高工作效率。

目标管理

不象传统的目标设定的那样，销售人员每期业绩目标完全由公司上司设定和分派给下级，目标管理是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与讨论目标的选择和对如何实现目标来控制，目标管理法重结果更甚于手段，可使员工得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好途径，管理者不是用目标来控制，而是用它来激励下级。

建立客户档案

传统经销商几乎没有客户档案建立的概念，也很少去定期或不定期的盘点自己的客户，辅销所里最重要的一份任务就是建立客户档案，将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路（学校、车站、码头等）然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，加以增删。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将他们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面的了解与掌控，明确客户管理工作的薄弱环节，以修整市场拓展计划。

（4）会计控制

预算

辅销所在开拓市场时，会发生一些资本性的营销费用，为防止辅销所主管与经销商串通舞弊、贪污现象，在费用预算方面，采取零基预算的方式，它要求管理者每个会计期重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款，零基预算把证明他的单位为什么得到预算的责任，加在管理者头上，零基预算过程对组织的所有活动进行再评价，看看哪些拨款应取消，哪些应当维持目前的拨款水平，或还应当增加拨款。

控制流程设计

组织内部如果没有接触财产及物资的控制流程，比如没有采购程序，库存商品出入程序，办公用品领用程序，就很容易导致舞弊，导致失控，辅销所除设定一般流程外，还应设有严格的授权制度、岗位轮换、定期休假、以及相关工作职责分离和内部审计等

(5)组织文化

辅销所的企业文化建设主要以传承总公司的企业文化为主，以保持总公司的发展在各个层面上保持一致，但辅销所作为总公司的一个战略经营单位（SBU），是为了适应市场竞争的产物，应保持高度的灵活性与柔性，也就必然要求在企业文化建设中，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对企业员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论失败与否均给予精神或物质奖励。

3、通路管理的一把利器，辅销所有八大优势：

（1）沟通渠道更顺畅，市场反应速度加快，

以前经销商对于市场反馈资讯的传达，是通过当地业务代表从管理基层向高层逐层进行汇报，沟通链过长，一方面，容易导致信息失真；另一方面，常常因报告流程过长而耽误时间，贻误战机。而设立辅销所后，辅销所主管可直接向中高管理层汇报，沟通效率提高了，对市场的反应也就显得更为敏锐。

而且，辅销所推行ERP系统，可跟公司联网，与公司信息系统共享，沟通更畅通，更快捷，更具突破性的是能与周边的辅销所联网，这样信息资源更丰富，来源更广泛，对于市场决策的正确性、有效性以及时效性更有保证。

（2） 完整配套的营销体系，竞争力加强

在辅销所内部，职能部门相对齐全，对于市场的竞争能进行有组织、有计划、有目的的应对，对于开展营销活动更加专业，其一、营销体系更为完整，能将通路中每一个环节都重视起来，多管齐下，在通路的各个环节给产品的流通施加动力，加速产品回转；再者、专业的分工，使每个人能全神贯注地作到专业服务，营销技术大幅提高，营销工具也更加丰富，对营销方案执行能力也加强。

（3）厂商协调一致，执行力大幅提升

经销商与厂家追求着不同的目标，难免对一些政策和策略存在着难以调解的分歧，双方容易形成各自为政的局面，直接导致许多市场方案的执行在经销商那里打了折扣，甚至束之高悬；再者，经销商大多是在机械性的实施，而不是真正意义上的执行。而在辅销所，充分考虑经销商的利益的同时，对于公司的方案，姑且先不谈其不折不扣的执行力度，就是对方案的理解都要深好几个层次：其一、方案本身的竞争的专业性与执行的技巧性的认识；其二、对方案在执行过程中该如何根据实际情境权宜而变，从而达到预期的目标；再者，这些战术性的策略该如何与公司的总战略保持一致。把握好这几点，更能确保方案执行的效率和效果，这些都是基于对公司的大政方针、企业文化的深刻理解之上的，经销商是很难做到这一点的。

（4） 适应性更强，在市场竞争中进退自如

辅销所的具有高度的灵活性与适应能力，比如，在经销商想抽出资本另做投资时，辅销所可随时吸收其他投资者，或者直接转型为营业所，基本不会因经营动荡而出现客户流失、市场受影响的问题；在经营不太景气的时期，也不会因为撤掉一个辅销所而又要重新开发经销商来开拓市场，直接交给原来的经销商，老经销商也会因为经历过学习和培训而更具竞争力。由此可见，辅销所极大程度上维持了市场的稳定性，对外部环境保持很高的适应性。

（5） 启动投入低，运营见效快

经销商虽能够通过一定时间的学习与调整，能够达到辅销所的水平，那也是一个长期的过程，但要让他们在短期内取得如此跨越性的质变，只能是望尘莫及。辅销所规模较小，投入成本低，筹备比较简单，相对自建销售营业所而言，更适合普遍全面的推广，而且通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得明显的效果。

（6） 对消费者影响力更大，增加客户的满意度。

辅销所在当地不再是以经销商个人的形象面对分销客户和终端消费者，而是公司企业形象和产品品牌形象的代言人，作为一个公司形象，与经销商相比，更加能获得客户与消费者的尊重和信任，更容易培养当区消费者的对公司品牌的忠诚度，提高消费者对品牌的美誉度，对于品牌的树立和市场的拓展更是起到了推波助澜的作用。

（7） 市场平稳运营，维护市场秩序

经销商在辅销所主要行使参谋与监督职能，其投资目标相对明确，主要考虑投资保值与增值，也不必要有太多的想法，而且辅销所的形式，大大削弱了经销商对厂家的威胁，自然避免经销商出现“客大欺主”的现象，辅销所在很大程度上对经销商的行为进行了监督与约束，再维护价格体系时，辅销所会更多的依据公司的市场战略或竞争策略来进行价格调整，绝不会象有的经销商那样一意孤行，随心所欲地提价或降价以追求不正当利益。

辅销所的利益目标是实现公司的总体战略目标，考虑问题从大局出发，对于区域性的问题能更好的协调，基本上可杜绝跨区串货事件发生，相反还可以与周边地区联盟，对于货源紧缺，滞销等问题可更有效地在区域间通过调货协调解决；也可共同采取些促销推广活动，扩大影响力，有效开发潜在市场。

（8） 激发员工积极性，提高员工成熟度

以前，经销商的业务人员往往是纪律松散，做事计划性不强，效率难以保证，而辅销所的规范化管理，对业务人员进行有效的监督和管理，提高工作效率；辅销所对于工作人员给予明确分工，员工做事更投入、更专注，相对以前在经销商门下见事做事的工作氛围而言，他们也会因为获得更具挑战性的工作而激发工作热情，提升工作满意程度；员工对于公司企业文化大大加强，也有机会获得更多的职业培训与发展机会，责任心无疑也提高了，还可以通过对公司的了解，逐步与公司形成一致，对企业来说，内在竞争实力得到加强。

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