关于战略的定义，目前还有很多的说法，在各种说法中，都隐含着一个含义：战略就是对未来的选择。可是，在回答这个命题的时候，不同的企业其实做出了不同的回答。他们本质的不同在于：选择什么？ 我在去拜访一家比较知名的高科技公司的老总的时候，老总告诉我他们目前在做年度战略规划，希望公司的每个人都能够提出关于未来科技的设想和产品设想。大家对提出的新设想进行审阅，然后公司做出筛选决定。

当这位老总请我给他们的人员讲解一下战略的时候，我告诉对方，这不是战略。战略选择不是选择产品也不是选择技术，而是选择客户。

回顾一下这个公司的发展历程，我们就可以看出，技术的选择，限制的该公司的发展速度。该企业最初靠手写输入获得发展，并占领的手写输入市场的90%以上。其手写笔和软件系统在各电脑城直接面向终端消费者。然后，该企业凭借技术实力，又把技术转卖给电脑和手机的生产厂家，作为绑定软件出售，这个时候，企业的客户群又转向了生产厂家。因为最终的客户群没有变，所以其产品还是非常受欢迎的。之后这家企业从其识别技术出发，开发了指纹识别系统、车牌识别系统，但是都没有成功。

为什么没有取得成功呢？该老总这样给我评价：我们进入指纹识别时机过早，我们进入车牌识别，时机过晚。如果一个企业的战略从技术出发，只能靠对时机的判断，只能是靠机会获得成功，这样的企业未来的发展壮大了之后，将会非常危险。

我告诉这位老总，公司后来的两个产品之所以没有取得很好的成功，不是因为机会问题，而是因为客户选择的问题。我们选择了新的客户群，同我们原先服务的客户群完全不同的人。我们其实并不了解他们的需求。很多高科技的公司的成功，在第一次技术选择之后，锁定这些客户群，在客户群的基础上开发新的技术，没有像我们这样，对于客户群换来换去，最终导致我们的客户群并不很满意。这位老总一直没有想通，最后通知我们，看法不一致，没法合作。我只能为此感到遗憾。

我们大家都知道客户是一个公司最终要的资产，但是像这样的高科技企业，却在不断的转换客户群，把原来的客户群对公司的认可都扔掉了，然后另起炉灶，重新创业。这样的企业永远无法突破规模！成功的企业，都要在原来的客户基础之上，根据客户的需求，不断地改进生产技术、通过创新，为客户提供更多的服务。

联想在电脑代理业务之后，进入生产领域，然后再进入技术研发领域，走了贸、工、技的道路，在这个道路上，联想一直定位在相同的客户群。之后，联想开始做软件，做服务，也是定位在原来相同的客户群。

我们讲，战略的选择，一定要基于客户。基于客户的选择是在对客户价值理解和判断的基础之上的。为客户服务的周期越长，对客户价值的理解越加深刻，这是一个企业发展的核心部分。如果一个企业转换了客户群，而对于新的客户群服务的时间不长，那么对于客户价值的理解就会存在差异，在竞争中就会处于弱势地位。这就导致了企业的发展不能在原有基础之上。这样就弱化了企业最本质的核心。

所以，我们强调，企业战略一定是基于客户的选择。那些游离于客户之外的战略选择，会导致公司的能力下降。即使成功，也是机会的成功，不能保证企业的持续发展。