这两年来，“执行”已成为许多企业管理者的口头禅。对企业这样一个每一次太阳升起时都面临着巨大机会或者巨大挑战的特殊单元来讲，执行仅仅挂在某些人的嘴上是不行的，它需要一个强有力的依托，这个依托就是“组织”。在中国人基本没听说过“把信送给加西亚”这个动听的美国神话之前的许多年，我们中国的放羊小孩海娃早就把“鸡毛信”送给了游击队。尽管我们的海娃一点不比美国人差，但是，我们的企业却根本没法跟美国企业比。因此，老板们不要动不动就指斥员工缺乏执行力，本人在此代表天下被指斥的员工斗胆问端坐在老板椅上的经理人一句：您建立的组织机构是一个促进我们“执行”的机构么？
我为什么敢这么想，是因为我认真地阅读了清华大学经管学院王雪莉教授的新作《企业组织革命》。王教授告诉我们，企业的执行力关键在“组织”，办企业绝不是相扑那样两个大胖子赤条条地“单挑儿”，而是若干人一起做事。在这里，格式塔心理学家的主张“总体大于局部之和”就得到了应验。可以说，良好的组织让人升华，拙劣的组织让人委顿。哪位老板若觉得自己这样的诸葛亮手下怎么全是扶不起来的阿斗，并为此而足顿胸捶，我劝您还是先打量打量自己设置的组织系统吧!
还是回到源头来讨论。企业作为一个为市场提供产品或服务的自主经营的经济单位，它的目标就是价值创造也说是赚钱。因此确定一个什么样的战略，这是企业的“头部”，而根据战略建构起来的“组织”，无疑是企业的“腰部”，它虽然要服从“头部”，但更重要的是它是头部的支撑。在野蛮时代，腰斩是比砍头更残酷的惩罚。直至现在，“拦腰斩断”什么东西仍然是彻底解决什么问题的深层表述。有了与企业发展相匹配的组织结构，企业才能好汉似的挺直腰杆。再以下，是我们常说的“流程”，则基本相当于人的四肢。顾名思义，“企业组织革命”，不讨论头部也不讨论四肢的问题，只讨论腰部的问题。
按照现代组织管理理论鼻祖巴纳德的观点，组织的存在必须具备三个条件：共同的目标、协作的意愿和沟通交流。企业的组织管理是对两个以上的人的活动或力量有意识地加以协调的系统。因此，组织结构就包括这样三个要素：第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，也叫指挥链。指挥链是一条连续的权力线，它将组织中所有的人连接起来。第二，组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合组织的方式。第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
根据这几个要素来考量，一般很难说哪一种组织结构是绝对最好的。这些结构包括直线职能型、事业部型、矩阵型和企业集团型等等。王教授为我们讲了一个故事：某位新上任的炮兵军官到下属部队视察操练情况时，发现每门大炮的炮管下面都纹丝不动地站着一名士兵。军官不解，得到的答案是：“操练条例就是这样要求的”，这名军官认起真来，查了大量军事文献，竟然发现那些炮管下站得笔直的士兵的任务是“拉马”，因为在几十年前，火炮是由马拉动的，而这些士兵的职责是把马拉稳，以防由于开炮时的后坐力导致的炮位偏差!唉呀，这都哪辈子的事啦，炮位早就由机械控制了，为什么还要这么一个角色呢？这是一个西方版本的“刻舟求剑”。
军官因为发现了这种炮兵里的“多余人”而获得该国国防部嘉奖，有人会说这个奖得的太轻巧了，其实不然，你一个管理者，你一个企业中的机构设立者，不就是要用最少的投入获得最大的产出么？你的目标不就是要“人得其事，事得其人，人尽其才，事竟其功”么？如果你多少了解一点现在那些富可敌国的大企业创建者的故事，摩根也好，洛克菲勒也好，能找不到他们和这位军官之间神似的地方吗？还有，这个故事中的那么多军官下面的军官，“执行”得均无可挑剔，但却都没发现组织中的问题，这样的执行对目标实现又有什么益处呢!
现在我们只说大企业。工业革命后几百年来出现的所谓大企业曾无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，还不得不继续增加管理层次。肥胖臃肿，效率下降，患上“大企业病”就不可避免。那么，这些大企业怎样才能重新焕发活力呢，作者认为，在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。总之，它更有利于企业战略的实施。用形象化的表述便是：“变色龙组织”， “变形虫式管理”和“蜂窝式组织结构”。其精髓是，在企业内部“观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处”。
中国至今还没有一家真正意义上的大企业，但在特殊的历史文化和现实背景下，我们企业的金字塔结构却比发达国家的更其牢固，有部级企业就有部级总经理，被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚体制”，我们不用学习便生而为之。可以说，我们还没有真正的大企业倒有了真正的大企业病。现在别国的大企业在变，在与时俱进，在扁平化、人性化，常说后发国家可根据别人的经验从而少走弯路，但愿如此。现在有这样一部著作出现，讲得很透彻了，愿我们国家的相关当事者察之，学而时习之。