企业在扩张期，如何根据候选者的简历对人才进行识别分析？如何使人才类型与岗位责任相匹配？而企业对频繁跳槽者又该持何种态度？进而如何使用？
该聘用谁“操盘”战略？
梁山泊大梁集团是以旅游、零售、酒店、生态农业、地产等产业为主的多元化综合性集团公司，随着近几年的快速发展，人才的紧缺性日益凸现，公司迫切需要有战略规划能力的人才。因此公司决定成立集团战略发展部，公开招聘战略发展部总经理，最后有两位应聘者进入董事会视野——梁山好汉鲁智深和武松。然而集团人力资源部和公司决策班子对录用犯了难，因为两人各有千秋，也各有不足之处。
鲁智深是大学本科毕业，市场营销专业，大学期间以文笔好、口才好、外语好而著称，大学毕业十年来从业经历复杂：做过公务员、进过外企，投身过IT，也在民企打过工，先后担任过市场部经理、战略部门主管，高级顾问等职务。但因为种种原因没有哪一份工作超过两年。
而武松1994年大学本科机电专业毕业，毕业后出国攻读MBA，1996年回国后在某高校经济管理学院做了三年讲师，1999年底辞职下海，在一家以机械制造业为主、服务业为辅的大型民营企业集团工作至今，做过办公室文案主管、行政部行政主管、市场部主管、副经理、子公司副总经理、总经理、战略发展部总经理。
大梁集团认为：鲁智深思维活跃，机智，语言表达流畅，沟通能力强，工作经历丰富，能战略性思考问题，但知识结构合理性欠缺，不稳，跳槽频繁，且跳槽频率在加快。
而对武松的评价则是：逻辑思维能力强，沉稳、内敛、有涵养和气度，专业实践经验丰富，知识结构完善，不足之处是张力不够，活力不强，英语水平一般。
选择一个合适的战略发展部经理对大梁集团至关重要。但究竟什么样的人才才是企业需要的？鲁智深与武松的经历应该怎样进行分析和判断？企业该用什么样的标准去选择人才？带着这些问题，大梁集团掌门人宋江派神行太保戴宗星夜兼程赶赴京城，听取《中外管理》专家团的意见。
孰优孰劣
如何对人才进行比较分析？
王京生：
我国企业和外资企业在人力资源管理上最大的不同点，就是中国人喜欢定性分析，而定量分析在人力资源管理方面应用特别少。
大梁集团做出选择之前，我们要回答三个问题——这两人适不适用，能不能用，和怎么去用的问题。适不适用是录用人才的第一步，就是对人才进行不仅是定性的分析，而且要进行定量的分析。要找出人才的优势和劣势，其中包括专业范围、从业经历、行业特点、工作时间、任职情况、工作责任、性格倾向等等。根据每个人情况列出很多细化的分类项，然后逐一进行对比分析。他们能够干好的工作是什么？他们最合适干的工作是什么，他们最喜欢干的工作是什么，我们最需要他干的工作是什么？
赵 琦：
二人都是70年代人，学历背景一个是大学生、一个是研究生。在经历方面，职业经理鲁智深比较复杂，12年8家企业，武松11年2家单位8个职务。这是两个人背景的比较，实质上没有太大差别。这时就要根据企业特征选择——如果企业是开拓型，则想要继续开拓，鲁智深型的适合。如果企业希望在行业里面纵深发展，可能武松比较适合，这是与他们的经历相匹配的。吴彦达：
武松也有自己的优势，一是他有MBA的经验，有战略的基础。二在企业里面做过多种职务，做过文案主管、市场部主管、子公司副总经理、总经理、战略发展部总经理等等，说明他具有做宏观决策的基础。
德、才之辩
频繁跳槽者是否无德？
冯鹏程：
第一我更看重职业稳定性，也就是职场中的“德”。某人一辈子在一个企业，代表一个人成熟和慎重。在选企业的时候，一定要找一个和自己匹配的企业，因为职业规划的成功说明你的思维是比较成熟的。鲁智深换的单位相当多，岗位更不用说了，在我看来他的“德”逊于武松。
第二是专业问题，也就是是否有“才”。从武松的经历来看，他至少是在一家单位作过战略发展部总经理，而且做的也不错，7年的工作也得到了认可。可以说是德才兼备。夏海涛：
一个多元化的公司，每一个业务单元都非常独立。公司的快速发展，往往人才就会供给不上，所以要成立一个战略发展部，找一个战略发展总经理。作为人力资源部，需要明确规划出战略发展部的职责是什么，期望招聘来的经理对公司的贡献是什么，他的职责是什么。
我认为一名集团战略发展部总经理，至少要具备几个方面的能力：第一是情报的收集和分析能力，第二是行业的洞察和敏感能力，第三是战略思考的眼光与能力，第四是系统化推进的能力。这是这个职位必须具备这几个核心内容。
如果没有明确要求，仅仅凭借简历和感觉，永远选不出一个合适的人。鲁智深与武松两人的背景和简历，已经证明了他们都具备这方面的素质。但是，鲁智深对自己的职业生涯规划都非常失败（频繁更换），所以企业很难放心把集团战略规划研究放在他手上。
吴彦达：
用一个人——很有“才”但没有“德”，肯定会给企业带来一种负面的危害，等到出事之后在去亡羊补牢成本很高。鲁智深就属于这种人。而且由于公司是非常多元化的公司，战略部门需要对各个行业做出不同的规划。这就对“才”提出了更高的要求。而武松在这方面的“才”是不具备的。
所以，武松与鲁智深两人，一个是有德没才，一个是有才没有德。武松有德但是没有道，而鲁智深有道，各个行业都做过，很适合这个规划部的总经理，但是他没有德，会给企业带来不确定因素。赵 琦：
鲁智深也不能说没有“德”。难道仅仅因为跳了几次，“德”就不好了？“德”好不是因为几年不跳槽。从武松的角度看，7年不动窝，只能说明他自己本事有限，对自己没有信心，也没有魄力，是“才”不足。这时企业就不如选一个敢于做、并且能做的人上去。
慧眼识金
如何根据岗位找人才？
陈 颂：
作为猎头，要满足客户的需求，我们必须清楚客户需要什么样的人。一个人才，由材料的“材”，变成人才的“才”，最后变成自身有价值、带贝字旁的“财”，这需要一个过程，需要在技能上、学习上和能力上不断地加强自己。实际上企业最需要的，是贝字旁“财”的人，这种专门人才才有可能为企业带来真正的财富。武松与鲁智深，都是人才，但在现阶段，谁能给大梁集团带来“财”，谁才是最需要的。
吴彦达：
企业在用人的时候，一定是从不完美里选择的，这非常现实。我们用的人都是不完美的人。在“德”的方面分析鲁智深和武松，没有什么差别。鲁智深尽管职位变化很大、看似职业规划很不成功，但是实际上很多是外力作用，并非他自己的主观意愿。必须看到鲁智深是有能力的。武松在“德”方面是没什么瑕疵的人，但长年呆在一家企业，容易受到局限。所以这两个人的比较，不能局限在“德”方面。
那么我们需要在“才”方面去甄别谁是企业更需要的人。这跟企业的战略、文化等一系列的问题有关系。
王京生：
谁更适合大梁集团，要根据应聘岗位具体的要求和特殊要求来考虑。这里面战略发展部经理说明书仅仅是一般性的条件，每个企业性质、专业和发展阶段不同，在不同的岗位上都有其特殊的具体要求。要找到适合的人，首先要吃透岗位需要什么样的人，然后根据岗位的要求，对人选对号入座量体裁衣，分析岗位要求的匹配程度，分析符合岗位百分比，按照差距排出顺序，按照类比法进行选择。
在选择中要注意两个问题：第一抛开问题看主流，第二是要考虑非智力因素。在业务能力旗鼓相当的情况下，最大的取舍点看这个人非智力因素如何，也就是我们所谓人品、人格和人性。有一种现象是：金子往往就在脚下，但是越近越看不清楚，越近看清楚的越是人的缺点而不是优点。所以大梁集团可以考虑先从内部挖掘人才。
人尽其才
如何任用频繁跳槽者？
吴彦达：
作为企业来说，都有一手软一手硬，软就是人性化管理，硬就是制度。因此对人才要通过一定利益的约束，采用年薪制或其他方式，这样可以使其有稳定性。
从我用人的经验判断，企业如果人才流动性很强，那么企业是很危险的企业。新进员工从熟悉、培养、信息积累到成熟，这时如果任其自由离职，实际上是公司的一大损失。再优秀的人才也有一个熟悉期、成长期，频繁换人会提高成本。核心的部门、核心的人员一定要稳定，有些基层部门则要保持一定频率的流动。
聂和平：
把武松作为总经理，把鲁智深作为副总经理，这样便同时具备了武松严谨的作风与鲁智深的能力。我觉得这两个人结合起来是很好的组合。战略研究需要各种人才。鲁智深不满意的地方，可以跟他做一些沟通，给他一个很好的规划远景。对人才的规划，人力资源部门有责任也有义务，因为每个人才都需要这种规划。从鲁智深这个角度来讲，如果有一个很好的规划指导，他的阅历和创造性，会为企业做出很大的贡献。
王京生：
鲁智深与武松都没有参与过大梁集团目前业务，他们对业务情况、公司整体规划都不清楚。如果说这两个正职和副职都作为空降兵进入集团，在短时间很难进角色。在人才引进上，要有冷静的头脑：一方面人才要符合岗位的要求，另一方面企业在现阶段能够满足人才的要求。像鲁智深这样的人才一旦进入企业，可以在总经理助理的位置上过渡一段时间。在工作中发现他的长处。“是骡子是马拉出来溜溜”，过渡往往是考验人的好方法。并且对这种人才，要做到晓之以理，动之以情，驱之以利，绳之以规，这样才能让他对企业的贡献最大化。
樊成才：
从简历中，就能看出鲁智深做事情非常有积极性，很有激情。但是他又不太稳定，跳槽比较频繁，他可能是在寻找一种与自身契合的公司文化。从跳槽的经历来讲，他追求成功的愿望，是市场营销、销售人员是最需要的，他具备个人能力。所以只要让鲁智深人尽其用，在合适的岗位上发挥能量，并且老板念好紧箍咒，给予很好的控制，他为企业创造的利润和价值将远远大于武松，因为他敢于冒险、敢于做事情.