很多刚刚过上好日子的家族服装企业，随着业务量的增长，以及经营模式的客观变革需要,管理队伍需要迅速扩大。企业不同以往了，当年只能聘请一些薪酬需求低、没经验、素质不高的员工，而且只能更多地依靠家人共同创业；现如今，公司财力的增长终于有能力聘请那些曾经为大公司服务的有经验有素质的职业经理人了。但不知为什么，还是麻烦重重，家人在管理中的位置越来越不好处理，职业经理人又并非想象的那样有能力，总提出一些不着边际的想法，做出的方案在公司又推行不下去，更头痛的是他们远不如老员工忠诚，薪酬待遇即便很高也留不住他们的心。
原本认为这只是个别企业家与职业经理人的困惑，但随着走访企业的增多，我发现这个问题还真的困扰着很多企业。依笔者看来，企业和职业经理人出现的问题，多是由于企业发展周期与管理方式不相匹配所致。顺利度过初创期的家族企业，创始人需要放弃老的管理方法，考虑重新进行角色定位。
服装企业为何多是家族创业型企业
在中国，巨大的服装制造业造就了众多的服装贸易商，庞大的消费市场和日益提高的个人收入，成为国外的服装品牌拓展的重要市场，国内的服装企业也比比皆是，大家都想占据一块自己的地盘，现有市场竞争激烈，实可谓是汪洋红海。
能够在这样一个竞争激烈的市场中打下一片天地的创业者真是不容易，他们具有相当顽强的斗志，也拥有相当的自信，同时创业团队也必是齐心协力荣辱与共的团队，这也就不难理解为什么服装企业多是家族创业型企业。依笔者看，主要原因在于：
1、初创时期经营成本可以降低（家族成员只是奉献，不计报酬），这样在高竞争环境下，企业容易拥有低价优势；
2、初创时期家族成员之间相互信任度高，责任心强；
3、家族成员利益高度一致，不易发生争权夺利的内部争斗，内耗低；
4、决策快，转型容易达成一致；
5、家族成员相互了解，容易达成默契，沟通充分而且效率高。
在企业终于可以活着的时候，便开始向成长期迈进，更多的企业以品牌打造作为经营战略。对于中国的服装业态来说，这样的做法不无道理。品牌提升可以削弱顾客的议价能力，随着销量的增长，还可以削弱产品制造商和经营配套商的议价能力，这样企业便能够减少竞争的压力，争取更大的利润空间。
从“一拍即合”到“同床异梦”
随着发展，企业的人力资源需要获得大量的补充，特别是管理层。企业初创期是在低成本主导方针指导下招募的低成本员工，能力和水平在品牌打造期多显不足，老员工很难跟上企业发展的步伐，国外服装品牌的职业经理人们便成为了创业者挖掘的目标；而外企的职业经理人们在多年受到国外企业的培训与经营管理模式的熏陶下，也获得了不断的提升与完善，但由于企业的规范化流程管理模式，使得他们多有玻璃天花板的困惑：核心管理层多是外国人，职业经理人感觉自己有更大的能力，却受到部门责权的限制，因此很想能有个平台施展自己的才华，成就自我。于是乎，双方一拍即合。
但很快，彼此都会发现事实远不如想象的那么称心如意，双方各有抱怨，企业家认为这些职业经理人不切实际，只会提出些理想化的套路，并不能解决现在的问题；而职业经理人认为老板思维狭隘，先进的管理经验根本听不进去，家族成员指手划脚，既没有实权，也没有清晰的组织结构和明确的责任归属……
笔者听过太多的抱怨和不理解，其实，产生矛盾的原因正在于，这样的服装企业已经进入高成长期。企业的发展周期分为初创期、成长期、稳定期和衰退期，成长期的家族企业与初创期和稳定期有着不同的管理需求特点。
在初创阶段，创业者往往是充满激情而且全身心地投入到自己的事业中，团队中的核心成员也竭尽全力，付出巨大精力。成功的创业者积极寻求主动权并采取迅速行动，他们相信自己的成就来自他们的控制和影响力，他们对风险、模糊和不确定性有较高的包容度。
随着销售业绩的不断提升，企业随之而来的是高成长阶段，此阶段，创业者的角色需要从创业者转变成创业经理人或者把企业交给职业经理人管理，而他们则是在董事会更多的参加决策和享受股东利益。成功的创业者需要从捕捉和创造商机的创造型角色转变成给企业带来兴旺之商机的市场开拓型角色，他们还需要从感性的创业者转变成理性客观的管理者，并且从个人对企业的直接控制转变为间接控制。否则不是停滞不前，就是走向消亡。这个时期企业随着销售业绩的积蓄提升，团队的管理边界和责任的模糊阶段逐渐变为清晰有序的阶段，企业便进入成熟期，实现了流程化管理，管理者的影响主要作用于部门，人员的流动一般不会造成企业的重创，利润持续稳定。不过，再好吃的东西，吃久了也会腻，如果企业不再稳定期种下新的利润增长的种子，它的衰退便是大势所趋。
创业者和家族成员的角色嬗变
进入成长期的家族企业，创业者、家族成员都要转变角色，职业经理人也要找准自己的位置。
创业者
首先，创业者需要不断地多方地抓取商机，找出生存的工作方法，向专注拓展市场的方向转变，不能像以往一样，今天一招，明天一式，使得职业经理人感到目标的困惑，不知道到底做什么好；其次，创业者需要放权，不能像初创期那样自我快速决策，最可怕的是有时创始人作出的决策连职业经理人都未被告知，这样一来，职业经理人一旦作出与创始者相悖的决策而被下属不解、抵触甚至嘲笑时，他们的威信便会被削弱，也容易出现未被提升的老员工故意运用初创期的潜规则行事，越权沟通，原本老员工就多一层情感和信任基础，这更使职业经理人面临尴尬处境，极易产生信任动摇，信心受损。因此，创业者可以将获得信息的渠道扁平化，但要注意在反馈与决策时公平对待初来乍到的职业经理人，让他们感受到被信任；否则，往往职业经理人会因职位和薪酬而来，却因信任危机而走。
家族成员
对于在企业内任职的家庭成员，这个阶段更多的应该使之由“参政议政”型转变为“岗位职能”型，提升岗位管理的专业化水平。家族成员也要更多地关注自己职责范围的事，只能是一方最终决策，不能多方决策，使得职业经理人无所适从，特别是家族成员意见不统一的时候更是不知所措。久而久之，一种人会觉得混乱不堪，无力回天，没有发挥余地而离去，同时也多是深受打击，因为外企的高职也不可能总有空缺，再去个私企还是心有余悸；另一种人则变成“低效率”，当所有家族成员意见一致时，才开始工作，外人觉得他拖沓，其实他有他的苦衷，实在是无奈之举，也不乏同床异梦，寻找新机会的可能。
职业经理人
职业经理人多来自成功的稳定期企业，因此，职业经理人接受到了很多的专业训练多是针对稳定期的流程化管理，不是不正确，关键是运用于成长期未必完全适合。他们好像看到了一个虚弱的病人，大有施展自己才华的报负和激情，于是一剂猛药下去，不仅没能强体，反而使不相匹配的其它脏器承受不了，导致机体瘫痪失调，病入膏肓，此时企业反而失去了起死回生的机会。这时应采取的措施是根据其他脏器的匹配与承受能力，小药慢调，使全部脏器都能逐渐向好的方向调整，这样才能使虚弱变为平衡痊愈，进而健康，直到强壮。这一时期，职业经理人需要理解和接受的是初创到成长期的模糊边界，权力与责任往往不相一致，需要为了企业的目标互相帮衬，逐步建立规范，螺旋式地巩固规范成果，才能真正地建立自己的影响力，用一句曾经很流行的话，把自己的理念和经验“软着陆”于快速成长期的企业，适时地施展自己的才能，最终获得成就。