OEM是Original Equipment Manufacturer （原始设备制造商）的简称，是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或贴牌生产，这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。是社会化大生产、大协作趋势下的必由之路，是资源合理化的有效途径。欧洲早在20世纪60年代就已建立OEM行业协会。
传统制造业是中国经济发展的必经之路
中国正成为全球制造基地，目前全球1/3的OEM业务由中国提供（04年全球专业电子产品OEM市场为1000亿美元左右）。而国内品牌市场有20％以上采用OEM方式。国内各中小型特别是中西部地区的制造企业是OEM的最大受益者。虽然OEM行业属传统制造加工业，在产业价值链的末端，但对现阶段的中国而言，在一没有世界级的品牌，二没有高新 技术 优势，也没有基金优势的情况下，依靠我们的劳动力资源优势来发展我们的传统加工业、解决就业并为未来的产业结构调整打基础是我们必经的阶段。任何想一步到位直接跨入新经济的想法都是不现实的，尤其是对于中国这样一个拥有13亿人口，其中9亿是农民的客观情况。
中国OEM行业整体竞争力弱
OEM虽然尚属于新兴的业务模式，但随着全球化的竞争，中国的OEM产业也存在增值能力弱、竞争力不足等弊端。即虽然同属传统制造业，但由于覆盖制造链不同的环节，以及供应链的管理能力的差异，中国的许多企业其能赚取的利润与企业的持续发展能力普遍偏低。这种现象集中表现在以下两个方面：
1、小农思想：满足于简单的组装利润，靠片面降低原材料、人工成本和偷漏税而生存；这种企业是“墙头草”，不仅规模无法做大，而且往往是“短命鬼”。
2、赶时髦：认为做OEM供应商都是缺少实力或规模较小的企业，每天看客户脸色行事。于是很多企业凭着一时的冲动和“潮流”，盲目挺进品牌市场，结果不是碰得头破血流而企业从此一蹶不振或者就是骑虎难下。
那对国内传统的OEM企业该如何突围，以提高自己的增值与核心竞争能力呢？
企业的本质是创造价值
对企业而言，其具有市场价值，值得投资者投资的关键因素来自于两个方面：企业拥有一个很有价值的最终产品品牌（如可口可乐、百事可乐、娃哈哈、海尔等，这类企业以消费品行业居多）或者拥有核心技术与优秀的供应链管理能力（如微软、 DELL 等）；或者两者兼而有之，即既拥有有价值的品牌又拥有核心技术与优秀的供应链管理能力。
比如针对上面所述的很多OEM企业盲目挺进品牌市场的举措，其实传统OEM企业打造自己的品牌并不是说不能，而是要考虑以现在企业的内外部状况与资源，其有多大的机会能成功打造出一个有价值的品牌（很多企业有自己的品牌，但属于亏本或微利经营，即市场规模与溢价能力要远低于行业平均水平，且抵抗市场风险能力差。）；企业能否承担该市场投入的风险；如果把同样的资源和精力用在提升自己增值与核心竞争能力方面是否更划算等。
中国的很多竞争充分化的行业，如家电、PC等，打造一个新品牌的难度（如对从业人员的要求）和需要投入的成本已经是今非昔比，一般企业无法承受，这是一个企业战略决策问题。作为OEM商或者ODM商，长久获利的能力来自于是否拥有核心制造 技术 、供应链管理优势和关键零部件竞争力，而不是依托于低人工成本的组装线。
当然，不同的行业如饮料、食品、服装、家电、IT等，由于其所处的产业周期的不同、行业特性的差异性以及企业本身的状况，故不同的OEM企业其决策的倾向性是不一样的。有些行业推出自己的品牌很容易（实际上也仅是 注册 商标而已），只是要成为行业的主流品牌，成为企业的赚钱机器那就不一样了。当一个传统的OEM企业推出自己的品牌，但多年的市场投入并没有换来市场回报而处于“骑虎难下”的窘境时，是一种战略上的失误。
对传统的加工制造型OEM企业而言，提高企业的增值能力与竞争力（对股东而言也即意味着有更大的投资价值）的第一选择显然不是盲目的推出自己的最终产品品牌，而是在核心 技术 、新产品开发（这时企业已成为ODM服务商）、供应链管理、规模化优势、产品多元化、关键零部件制造能力等方面下功夫，当你具备以上的优势时，OEM企业同样具有品牌企业的市场价值和长久的盈利能力。
在电子产品OEM（或ODM）代工领域中，台湾厂商在世界产业链分工中扮演举足轻重的地位。以笔记本行业为例，04年台湾各笔记本制造企业制造的笔记本电脑总数约为3000万台，约占全球总上市量的60%。而在03年，总共制造出约2140万台，占全球市场的53.7%，05年将占70％。每年台湾OEM厂商都会将自己 设计 的新款机型发给世界各大品牌电脑企业，设计新、功能强大的机型肯定被那些出价高、订单大的企业买走；而国内的一些品牌电脑厂家只能选择剩下的机型。台湾OEM厂商在和品牌企业打交道时已经占据了主动地位。
传统OEM企业突围之道
所谓“条条大路通罗马”，传统OEM企业的战略突围方法有多种，各个企业采取的策略与战术方法会有差异。对一个传统的OEM企业而言，可以说“终极”的目标是推出自己的品牌但并不一定是现在，战略的选择有多种，而品牌同样也仅是企业提高增值能力与竞争力的一种重要手段而已。台湾鸿海的CMMS（Component 关键零组件；Module 模块化，相关电子组件整合以模块化进行；Move 目标市场运筹的快速组装出货；Service 工程、生产、维修服务。）模式所取得的超常成功非常值得国内OEM厂家的学习。
综上所述，本人认为传统OEM企业提高增值能力与竞争力的途径有以下几种：
1、OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界 设计 室”。这方面，台湾是比较典型的例子。最早台湾也是以制造业起家，但随着全球制造中心往大陆的转移，台湾的厂商开始主动性的突围：一种是顺应产业转移的趋势，将生产工厂搬移至成本更低的大陆或者进行价值链升级，不仅帮助企业代工而且主动研究市场需求进行新产品的开发，以主动帮客户满足市场的需求。如上面所述的台湾的笔记本电脑行业，由于其强大的 设计 能力，已经在世界笔记本电脑行业占有举足轻重的地位。再比如台湾灿坤，其在小家电方面的引领时尚与生活潮流的设计吸引了众多家电巨头。
2、OEM向上游拓展，进行产业链的延伸以抓住稀缺资源。近年来随着制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。如一些从事服装行业OEM加工的企业，在竞争激励，利润趋薄的情况下，主动进入上游——高档面料的开发与生产，以获取更高的利润。由于高档面料目前只有意大利、日本等一些国家掌握相关 技术 ，市场紧俏，而随着生活水平的提高，市场对高档面料服装的需求越来越大，这时有实力和战略眼光的企业主动象产业链上游延伸是可选择的战略之一。
3、OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。国内家电行业最有代表性，如格兰仕，从最初为国外大厂家代工微波炉，到代工电饭煲、电烤箱、早餐机、空调、电磁炉，在这过程中相继推出自己的品牌。这样一条成长轨迹，不但使格兰仕拥有了核心 技术 和制造成本优势，而且由于产品的多元化其品牌效应更加明显。
4、反向OEM模式，将采购商从客户(Client)变成伙伴(Partner) 。2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的 技术 和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。国内企业这样的案例也很多，如华帝股份的油烟机有一部分是通过OEM的方式由某厂商供应的，当华帝公开发行上市时，这家供应商就主动购买了很多股份以成为华帝的参股股东。
5、制定和实施产业集群国家竞争战略和政策，开发区向产业园区转型的政策。国内的开发区很多，但往往是一种经济园区的模式，没有事先的产业定位规划，也没有针对性的产业配套措施，故这样的经济园区就像“百货市场”一样，没有自己的产业定位，更谈不上核心竞争优势。而产业群是在某特定領域中，一群在地理上临近、有交互关联的企业和相关法人机构，以彼此的共通性和互补性相连結。如上海的张江高科技园区、广东顺德家电生产基地、温州柳市镇低压电器生产基地等，这些产业群有些是政府部门的事先规划并努力发展而成之；有些是自发形成雏形后，政府加以保护和引导而成之。但它们的共同点都是产业链分工明确、由于整个产业集聚发展，慈溪家电产业已经形成了一条从零配件生产到整机制造的庞大产业链，企业之间的信息交流方便，联动能力很强，从而增强了整个产业的创新速度。而由于相互间的协同效应，这样的产业园，其整体竞争力更强。
6、打造企业核心竞争能力，如核心 技术 、关键零部件、Flexible Assembly Line等。在做整机代工时，一定要建立企业自己的核心竞争能力，这种核心能力包括关键零部件的开发与制造能力，如冰箱代工厂同时生产供应压缩机；太阳能热水器代工厂家同时生产供应真空管等；专利 技术 ，如格兰仕微波炉拥有多项专栏技术；弹性生产线是满足现今市场多样化需求而使生产线可满足不同产品的生产需求的柔性制造系统，这样可减少生产设备与人员的投入从而大大降低成本。所有这些都可能成为企业的核心竞争能力。
7、从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造) 。当企业已经具备了相当的基础，如上面所述的核心能力、产品的多元化等等，或者经过充分评估后，企业的最佳战略选择是品牌化之路，那企业就由OEM商往OBM商转变，集研发、生产、自有品牌销售与服务一体。
在全球化市场的今天，传统OEM——客户拥有品牌并提供 设计 ,供货商完全照蓝图生产,将慢慢成为明日黄花,所以今日的国内传统OEM厂商一定要像日本、韩国、台湾企业一样去赚钱。未来企业代工的关键是:有没有 技术 基础?有没有科技含量?有没有创造价值?有没有系统合作?有没有全球运筹能力?如果这一切你都不具备，那你的企业注定就是“短命鬼”，更别说成为国际化的品牌企业了。最近国内很多企业国际化之路的受阻就是最好的明证。