上月到L市出差，顺便到了我以前工作的单位Z集团，一家农业产业化的民营企业，L市最大的民营企业。在与Z集团董事长聊天的过程中，了解到他曾高薪聘请，并与他一起创业，经历了Z集团从小到大，从弱到强，在Z集团工作了8年的王副总裁离开了他，并且还带走了一些Z集团的骨干，自立门户，创办了一家与Z集团的业务相仿的公司。王副总裁离开后，Z集团提拔了王副总裁的助理，一个从大学毕业后就来到Z集团，经历过技术员、生产主任、销售员、片区经理、营销副总、子公司总经理，Z集团精心培养起来的刘总来分管王副总裁以前分管的工作。刘总不负众望，深入到其分管的各子公司开展调研，并与分管各子公司的总经理、营销副总打成一片，认真的听取他们的建议与意见，共同商讨和制定各子公司的发展计划与策略，短短的一年，其分管子公司的业绩，不但没有下滑，反而大幅上升。 于是，Z集团董事长得出了这样的结论：用人还是要用自己培养起来的人才，外面空降的人才靠不住。
Z集团董事长认为假如自己没有培养属于自己的管理人才，估计王副总裁可能带走的不是几个骨干，而是Z集团的业务，Z集团的网络，甚至Z集团的事业。Z集团开始创业的时候，只是一家乡镇企业，没有资金，没有技术，没有网络，没有人才，Z集团董事长将当时一家知名国企的销售部部长，也是前面提到的王副总裁挖过来，负责销售工作，王副总裁过来后，从那家国企带来了一大批的销售人员和技术人员，也带来了一大批的客户，于是Z集团从小到大，由一家乡镇企业，成长为一家大型的民营企业集团。其实，Z集团在创业过程中，由于企业的快速发展，很多骨干都是从社会上招聘的，或者是通过猎头公司挖过来的，这些职业经理人，确实推动了Z集团业绩迅猛的发展。但是，Z集团董事长也意识到这些职业经理人，简称“空降兵”，具有很大的不确定性：既然我能将他们挖来，那别人也可能以同样的方法将他们挖走。于是，Z集团的董事长，在企业发展的同时，也在不断的培养和锻炼新人，特别是学校刚毕业的大学生，无论是学习，还是平台，还是发展的机会，特别关照新人。因为在Z集团的董事长心目中：只有自己精心培养的经理人，简称之为“地面军”，才是确定性因素，他们对企业有感情，对企业有忠诚度。
笔者尚且不评价Z集团董事长的观点正确与否，只想通过从上面的案例，抛出一个话题：空降兵难道就不能成为确定因素吗？地面军难道都是确定因素吗？
空降兵为什么不确定？
很多的企业，处于成长阶段时，由于缺乏网络和人才，怎么办？最快捷的方法是从竞争对手或者从社会上其他企业招聘具有丰富经验，有网络基础，有社会关系，有成功案例的销售人才加盟企业，我们通常称这些人为“空降兵”。空降兵的到来，由于其具有很强的适应能力，丰富的销售经验，甚至有一定的客户关系，他们为企业带来了众多优质的客户资源，先进的营销管理理念，优良的营销业绩，他们推动了企业快速的发展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企业的销售人才，在自己销售取得良好业绩的时候，选择离开企业，有些自己单干，有些跑到竞争对手那里去了。对企业来讲，他们的离开，意味着：可能一批人才的流失，可能团队信心的受到了沉重打击，可能人心涣散，可能客户的流失，可能网络的崩溃，可能企业的倒闭等等。对企业来讲，空降兵的不稳定，这将成为不确定因素。
空降兵干得好好的，为什么要离开企业呢？
老板的不信任。很多老板，对待空降兵的方式：象小偷一样的防着他。比如报费用时，问这问那，而且还要这个签字证明，那个签字证明。
承诺没有兑现。很多老板，在引进空降兵的时候，承诺如果完成XX万的任务，给你XX样的年薪或者提成，但当空降来的销售人员完成任务后，老板承诺不兑现，会找一万个理由，将承诺年薪或者提成大打折扣。
地面军的排挤。很多企业，当空降兵来到企业后，企业原有的员工，当心空降兵会对他们直接构成威胁，想方设法的给空降至企业的销售人员设置障碍，众志成城，向上级报告空降至企业的销售人员多么多么的不忠诚，多么多么的浪费企业的钱，其最终的目的是将空降至企业的销售人员挤出企业。
没有给予相对称的平台。一般空降至企业的销售人员，在面试的时候，都是过五关斩六将，通过企业严格的面试和评价后，才来到企业的，其综合能力与综合素质肯定是比较的高，很多空降兵是优秀中的优秀。随着他们业绩的提升，他们在企业的成绩也有目共睹，由于企业的老板更相信自己人，一直没有给他们足够的平台与机会。
发展空间有限。很多空降兵，加盟企业的目的是为了获得更多的发展机会，获得更大的发展空间，但由于企业业绩增长缓慢，企业老板胸无大志，企业发展很慢。
如果有以上现象的企业，就应引起老板和企业高层的高度重视，可能你花高价钱引进的优秀空降兵，离开你的日子，不会太远了。
空降兵不确定，那么地面军就确定了吗？
我们先来看我曾做过这样一则咨询案例：A公司是一家开发、生产和销售砂浆外加剂的民营企业，老板开始创业时，均系自己的亲威朋友，也在学校里招聘了一些大学生，他们跟着老板一起，起早贪黑，企业从零开始，销售一跃为年销售收入2000万元，A公司每年都提出新的目标，但销售一直在2000万徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前与他创业的兄弟姐妹，已经成为了公司发展的障碍：销售方式还是以前的那种粗放模式，谁要产品，就给谁发；引进新人后，想方设法的用各种方式将他们排挤在外，甚至用各种不利的言语和行动，将新人挤出公司。
地面军，与企业一起创业的，经历了企业从小到大的，与企业一起成长的那部分力量，虽说表面上他们忠诚企业，对企业有深厚感情，但这部分力量，相对来说，思维方式单一，保守，没有创新意识与能力，缺乏竞争意识。而企业在市场上，环境在变，经销商在变，消费者在变，购买模式在变，但企业的销售理念与销售模式不与时俱进，不与市俱进，那企业只有一种结果：企业发展停滞不前。所以说，地面军，如果企业运用不好，将成为企业发展的障碍和阻力，可以说是企业最大的不确定性因素。
因此，企业追求的是：企业要不断的引进空降兵，最大限度的调动和激发空降兵的潜能，同时培养他们对企业的忠诚度，使他们长期的留下来，持续的为企业创造新的价值。对地面军，企业要培养他们的竞争意识，不断的通过培训、生涯规划等手段，催化他们的开拓进取、锐意创新的激情。
如何让空降兵与地面军都成为销售的确定因素，持续推动销售团队的业绩不断增长呢？
首先，要建立一种兼容开放的销售团队文化。而销售团队文化建设的关键影响因素在于销售团队的领头人，或者营销总监，或者销售部长，或者片区经理等等，他们是否能倡导和营造兼容的文化与气氛。作为销售团队的领头人，无论是在走访市场的时候，还是在会议等场合，都需要表明自己的观点：本团队的成员能进能出，不论出身，不论来历，不讲过去，只求脚踏实地的运作好自己的市场，共同完成公司下达的市场开发、销售达成、终端建设等各项任务指标。销售团队领头人，率先垂范，怎么说的就怎么做，同时将一些不利于团队团结的成员，主动的清除自己的销售团队。
其次，在销售团队里面，空降兵与地面军要搭配使用。很多企业，在进行销售人员排兵布阵的时候，不是很讲究，有时一个片区里面，大部分是空降兵，有时一个片区里面，没有一个空降兵，搭配不是很均匀。这样的排兵布阵方式将导致：企业销售团队将形成派系——以空降兵为主的外来人和以地面军为主的里面人，销售团队将形成很多圈子，这不利于销售团队的团结，更不利于共同实现销售团队目标。如果企业有很多空降兵，也有很多企业自己培养的地面军，最好的方式是搭配使用，销售主管在划定片区，进行人员组合时，将空降兵和地面军合理搭配使用。空降兵与地面军融合为一体，相互学习，打破圈子与圈子的界线，不是以你为中心，以他为中心的若干个小集体，建立以销售主管为核心的高效协作的销售团队。
再次，要使空降兵与地面军融合，使他们都能成为销售业绩增长的推动力，真正成为确定因素，培训将成为不可缺乏的内容。培训，可以净化空降兵的心智，使他们更进一步的了解销售团队，更进一步的参与销售团队，更进一步的融合销售团队，可以提升地面军的竞争意识和销售技能，使他们销售工作更主动、更具有创新精神、更具有市场驾驭能力。如何培训才有效呢？一是培训内容上要具有针对性，培训的主题均来自市场上，比如新市场如何做调查、如何做销售计划、如何与客户谈价格等等，培训以实际解决问题为主；二是培训师资上，多选择销售团队成员轮讲，一些做得好的销售团队成员，就某一个主题，比如如何说服经销商与厂家联合促销等，充分准备，结合自己所在市场的实际背景以及自己的操作方法，跟大家进行分享；三是多运用一些研讨的方法，找寻市场上一些典型的案例，通过分组讨论形式，每个小组派一名代表将本组讨论结果与大家进行共享。培训的目的一则提升大家解决问题的能力；二则营造一种学习的氛围，打破人与人之间的距离，使销售团队形成一个整体。
同时，销售骨干储备机制也很重要，建立销售骨干梯队，好处在于：一是让有能力、能业绩、有才华的销售团队成员有平台，使他们安心的留下来，更好的为企业、为销售团队贡献自己的才智；二是一旦某些重要的岗位成员流失，或者因工作需要调离，造成岗位空缺，如果有梯队，很快就可以补上来，按以前的工作方式和工作节奏，有序的开展工作。如何建立梯队呢？一是销售团队在组织设置时，多分一些层级，如大区经理、区域经理、业务员、见习业务员等，根据业绩和综合能力进行职位的提升；二是对梯队岗位进行年度述职与竞聘，形成竞争机制，通过销售绩效与综合能力导向，使一大批新人，不断的往更高的职级上进行提升。如果销售团队建立的健康有序的销售骨干梯队队伍，一两个成员流失，不会对销售团队整体业绩的提升产生任何影响。
综上所述，由此得出结论：销售团队，没有绝对的确定因素，也没有绝对的不确定因素，销售团队的领头人，唯一能做的是通过文化建设、合理的排兵布阵、培训引导、梯队建设等一揽子的举措，减少不确性因素，增加确定性因素。这样，整体销售团队的运行才不至于离企业所赋予的销售团队的目标任务太远，才有可能保障销售业绩不断增长。