许多企业主管经常面对这样的问题：「如何处理难搞的员工？」实际上，这个问题背后的真正问题则是：我怎么解雇他？主管解雇员工这么难吗？

根据最新一期公司杂志（Inc.）的分析，解雇员工所以困难的原因有以下几个：

一、企业向来不太愿意处理类似棘手的问题。对于绩效不彰的员工，不是把他放在一个无关紧要的位置，就是让他转调部门，成为另一个主管的头痛问题。这类企业的部门主管也会认为公司不会帮忙解雇问题员工。

二、主管从来没有看过任何人被解雇，就算有，情况也很糟。

三、主管在面对冲突时感觉很不自在，于是不愿意直接或诚实地面对问题员工。

四、主管会觉得有罪恶感，因为他们认为问题员工经常是因为一些困难而情有可原的原因。

五、他们担心卷入法律的问题。

不过，身为领导人，解雇员工尽管不舒服，却是你得面对的重要工作之一；解雇员工也可能是一个让你因此建立尊重与信任的企业文化的机会；同时，你怎么做，也会成为企业的标准，你也在形塑企业文化。

我们先来看看美国中西部邮政局主管杰克（化名）的例子。他在考虑员工兴趣与设定目标责任后，处理掉一名行为与绩效有问题的员工之后，依然赢得同侪、工会与员工的尊敬。他究竟是怎么做到的？

一开始，他并不设定要解雇该员工，而是不解雇员工。杰克认为自己有责任协助该员工改进绩效，让他学会如何管理自己在团队中的角色。当问题发生后，杰克坐下来与员工讨论他所制造出的情况，并告诉他，他的行为如何影响公司。杰克同时说明工作该有什么成果，也提供训练与咨询，希望他能成功。

在此同时，杰克也与人力资源部门及工会合作，让它们都有机会参与协助解决问题。在整个过程中，杰克都留下了记录。只可惜，该员工并没有把握机会改善绩效。

杰克采用的方法在员工的心目中产生了公平与信任感。其它的员工因此了解到，责任感是没得争论的工作要求；他们也知道，若他们碰到相同情况，也会受到公平的对待。

从杰克的例子中，我们了解，成功并不是来自于解雇员工，而是来自如何不解雇员工。企业的目标应该是放在如何解决问题，而不是逃避棘手的问题。

许多领导人在面临类似问题时，最常犯以下三个错误：

◇把这个问题视为法律与技术问题。如果你只是担心怎么提出正确的文件或如何和平解决，那么你只是想把芒刺拔除，而不是为了大家好来解决问题。

◇等到危机才采取行动。如果能够提早解决问题，成功的机会也大。

◇决策的依据不是来自事实而是情绪。

我们看到上述杰克的例子，其实是有步骤可循的。首先，就是沟通。询问员工绩效不彰的原因与可能的解决方法，让员工自己规划改善的计划，设定里程碑与可以衡量的步骤。这么一来，员工对自己的情况就负有责任，而不是领导人单方面的指令。一旦员工有了机会改善却没有把握机会，他自己就会明白解雇是免不了的。