对中南设计研究院的石院长而言，最近的几年，中南院发展非常迅猛，管理也上了轨道、一切井井有条，目前面临最大的问题是怎样才能从几位中层干部和技术骨干中选拔出一名常务副院长。同样的，对天明数字技术有限责任公司而言，主管人力的蔡总头疼的是在企业规模迅速扩大的同时如何选拔新的部门负责人，这是关系着企业未来发展的重要问题。
对很多企业而言，人才的招聘和培养已经不是问题，第一位的问题是如何适应企业发展的需要，选拔出担任要职的中高层干部。
干部、骨干是企业最重要的人力资本，对国企和政府部门等来说，干部的选拔、考察和任用历来就是人事工作的重中之重；对高度市场化的企业而言，管理人员的选拔也是最关键的工作之一。
在现代企业人力资源管理日益受到重视的今天，人力资源管理几大模块：人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬和职业生涯规划中并没有专门研究人才的选拔与任用的模块，在这块工作的研究不够深入与系统，不能不说是一个遗憾。本文将对此作一深入的探讨。
人才选拔，特别是企业内部人才的选用与提拔对企业而言是非常重要的，这里我们特别研究的课题是企业内部骨干：中高层管理人员的选拔。
从古至今，策士和思想家们高度强调人才对于组织的重要性：古人有云：“上下无才，国之大患也”，法家提出“名主治吏不治民”的论断，其实质不在于否定对基层的关怀，而在于强调吏治的重要性。孔子“为政在人”的观点突出强调了官吏即干部在国家管理所起到的重要作用。墨子在国家治理上，提出了“尚贤事能”的用人思想。他指出：“尚贤”是“为政之本”，“夫尚贤者，政之本也。”这些都高度强调了“贤才”对国家管理的重要性。
根据管理学中的帕累托法则，即80－20法则，企业的人力资源管理的关键在于管理好那20％的骨干，同样在于正确的选拔和使用好20％的中高层管理者。
而这些企业骨干的选拔与任用不是招聘和考核能完全代替的。
外部招聘能一定程度的弥补对高级人才的需求，但一般而言，企业里80％的管理人员是内部晋升的，现代管理趋势也越来越强调尽量少用“空降兵”。就考核而言，简单的工资晋级和因考核而晋升不能完全取代选拔。
管理学上有个“彼得原理”，就是说，按照考核来简单晋升，每个人都会被提拔到他所不能胜任的位置上。因为在这个体系中，对胜任最好的褒奖就是要被“提起来”，而当他最后不能再被提拔时，只能说明他已经不能胜任了。
实际上这是因考核而直接晋升的一个副作用应该想办法改变。那就必须高度重视人才选拔工作，发展一套科学的选拔体系。
石院长在三年前，就有了提拔一名新的副院长的想法，在私下里，也和其他几名副院长交换了意见，最后按照院里的传统，通过民主投票的方式从几名处级干部中确定了候选人，可他总觉得投票选出来的副院长虽然具有较高的影响力、资历也很可观，但年龄偏大、干劲不足、能力也有限。
蔡总根据杨总裁的意见，从年青骨干中相中了两名小伙子，准备任命为市场部和技术部的经理，然而从下面了解的结果却似乎不能服众，是不是该立即任命呢？蔡总也犯了疑惑。
怎么办？
企业内部管理人员选拔的问题是一个普遍性的问题，就连作为有企业管理“医生”之称的管理咨询公司都会遇到这个问题，医生自己是如何给自己“开方下药”的？咨询公司解决这个问题的思路非常值得借鉴。
管理咨询公司是管理技术的推动者，这不仅是因为它在管理的前沿，而且也是因为这个行业本身很新，发展迅速，因此自身也不断面临着新的管理问题。对国内咨询公司的领先者——北大纵横管理咨询公司来说，面临的一个重要问题就是如何选拔初级合伙人的问题。
北大纵横是一个典型的现代企业，完全实行现代管理制度，不断自我完善、积极变革、它的企业文化特征表现为充分尊重员工、又充满活力与竞争、有大量的机会，但同时高度注重公正与公平。
不同的咨询公司有着不同的内部阶梯，但大同小异的，都有着分析员、助理、咨询顾问、项目经理、合伙人等几层。初级合伙人是一个特殊的位置，他是公司的重要骨干，不仅是利润分享者，是“老板”，同时又是运作人员，是“工人”。他不仅肩负着营销目标，同时还必须负责项目运作，之所以讨论这个角色，是因为他具有很大的典型性，可以说既是高层又是中层，是一个承上启下的关键角色，对于绝大多数企业而言，选拔高层——公司领导或中层骨干——部门经理这样的问题都经常遇到。因此分析咨询公司的初级合伙人选拔对这两个课题都有相当的借鉴意义。
对于人才的选拔有很多的办法，但从本质上区分，有两种基本的方式，姑且命名为“选”与“拔”。
一是选，就是民选，是一种由群众决定，自下而上的“举荐”的方式；
二是拔，就是公拔，是一种由上级决定，由上而下的带有“任命”色彩的方式。
人才的选拔固然合称为选拔，都有大量的应用，也有其合理性，但从根本上是不同的。在我们假定选拔的过程公平、选拔者都是发自公心的情况下，一般来讲，“选”这种方式更重于它的“公信力”，被推选出来的人具有一定的群众基础、较高的威望、足以服众，而被“拔”上来的人则更往往是因为提拔者（一般是上级）看重了他的某些方面，例如能力较强、能完成某些事情等等。
选是一种民主的方式，而拔则带有权力的意味。
从管理学上谈论民主和权力的集中，不带有政治上的优劣，应该讲两种方式都有它的合理性。对于企业而言，一方面需要被选拔出来的人才能够服众，能一方面又期待他具有才能。就是所谓的“德才兼备”。如果选和拔指向的同样的对象，那当然是最理想的，但是本身是不同的体系，因此这结果并不是必然一致的，那么如何才能保证这个最优的结果呢？
那么北大纵横是怎么做的呢？
北大纵横力图探索一个“选”与“拔”结合很好，兼顾效率与公平，“相马”与“赛马”两不误的方法。
第一步，自己报名。这是选拔过程的基础，因为纵横崇尚双向尊重、选拔的基础是自愿，企业把选拔的目标职位予以明示，责权划分得很清楚，有能力的人来竞争，这个过程中仅进行一些最基本的资格限制。
第二步，自我介绍和述职。这是一个“瞻前顾后”的过程，应选者必须先介绍自己的情况、业绩、对自己的评价和能力描述，并且给大家展示一幅自己如果被选拔上后的画面：会如何做好工作。咨询公司由于工作特点所限，不同的项目组人员之间交流不够，因此需要一个自我介绍的机会来展示自己，同时又必须说明对未来的筹划，在这个过程中还可以充分表现自己的各方面能力。
第三步，民选。通过自我展示以后，由相应的资格人士来进行投票，这个资格人士可以是全体员工，也可以是相关部门的全体员工，根据具体情况来界定，要求是面比较宽泛，而且是具有一定的群众性。投票选出二三倍于最终任用人数的人。
第四步，公拔。这是一个集中决策的流程，由公司决策层根据通过三大项，若干小项的量化、客观标准进行量化评价，从业绩贡献、能力评价、性格评价等各个方面予以评价，并对得分进行加权平均，最终根据得分结果选出数名试用者。
第三和第四步可以是递进也可以是并列，根据纵横的客观情况，选择了递进方式，即第三步是第四步的前提条件。
第五步，试用。进行为期半年的试用，根据试用期的表现和个人的感受进行双向选择，同样体现对于员工的尊重：如果员工觉得自己不适合这个职位，或者觉得这个职位并没有那么大的吸引力，他也可以选择放弃。根据企业的实际情况，可以根据试用结果进行淘汰，也可以是合格者全部保留。
医者无常方，从“企业医生”那里直接拿来“企业医生”给自己进补的药方未必适用于每个企业，但无论如何，我们都能从中发现很多的启迪，企业内部管理人员的选拔对企业的明天至关重要，实际上很多企业在这方面也作得很好，真正对于企业家和人力资源管理者有借鉴意义的是：必须高度重视企业内部管理人员和骨干的选拔工作、既要具有公信力、做到公平，又要让他确实具有相应的能力，能完成使命，过程公正、结果公正，得到的将不仅是一种“功者赏、能者上”的良好氛围，更是企业辉煌的明天。